«A las 5 am, ya estoy en pie. Mi esposo está viajando hacia su trabajo de forma regular con la salvedad que entra 1 hora antes de lo normal al trabajo, asà que me toca levantarme, hacerle desayuno y planchar su ropa para que se vaya al trabajo muy temprano. Mis dos hijos, Marcos y Fabiana, se encuentran recibiendo clases en lÃnea en el colegio. Al irse mi esposo, los levanto para que se preparen para sus clases, y yo también me preparo para conectarme y trabajar de forma remota. Ya llevamos 4 meses asà y no veo que esto vaya a cambiar a la brevedad. La convivencia forzada en la casa se torna un poco complicada, pero la convivencia con las exigencias de mi jefe son mucho peor. Si no estoy conectada a las 8 am, en punto, lo primero que veo es un mensaje en el WhatsApp de reclamo por parte de él. Adicional a eso, las reuniones que organiza por zoom son sin agenda y básicamente son un monólogo de su parte, casi nadie se atreve a opinar. Poder establecer un equilibrio entre la vida cotidiana (los niños están constantemente haciendo ruido, pidiendo cosas, etc.) y estar full concentrada en el trabajo me resulta complicado; siento que trabajo más ahora desde la casa, que cuando lo hacÃa desde la oficina» este es un relato de Blanca hacia un colega de trabajo, en relación al teletrabajo, las relaciones en su casa y la relación con su jefe.
¿Cuántas personas como Blanca están pasando situaciones similares con los cambios que ha obligado este año? No cabe duda que 2020, ha sido un año muy especial. Este año ha demostrado que las sociedades no se encontraban preparadas para afrontar los cambios tan radicales que surgieron producto de la pandemia a todos los niveles.
La necesidad de adaptación se ha vuelto exponencial. Las organizaciones se han tenido que acoplar a condiciones (o al menos lo han intentado) que jamás habÃan imaginado, y eso, ha venido a chocar con los paradigmas culturales con los que viven luchando para tratar de crecer como empresas.
Uno de las variantes que sin duda ha salido a destacar en medio de esta situación que se vive en 2020, es el liderazgo, o mejor dicho, la capacidad de liderar el cambio «forzado» producto de la pandemia. Situaciones como el teletrabajo, las reuniones virtuales, medidas de higiene incrementadas, protocolos de continuidad de negocios o despidos de personal; han pasado a formar parte del nuevo entorno.
En medio de estas situaciones es inevitable hacerse las preguntas: ¿realmente son situaciones nuevas? ¿Ha todas las organizaciones les ha ido igual? ¿Por qué hay organizaciones a las que aparentemente les ha ido bien? ¿Qué han hecho diferente estas organizaciones del resto? Todas estas preguntas tienen respuesta varias, en dependencia del enfoque con que se les mire, pero lo que sà puedo decir es: las organizaciones que aún viven en management 1.0 son aquellas que hoy están sufriendo consecuencias que probablemente aun no entienden (el tsunami de adaptación las ha golpeado de forma que jamás imaginaron o lo hará a corto plazo), cambio las organizaciones que están management 2.0 o en el proceso de alcanzar management 3.0 el impacto ha sido menor, ¿la razón? El enfoque de estas últimas es adaptabilidad, tecnologÃa, sinergia de equipo y sobre todo enfoque en liderazgo, pero no cualquier tipo de liderazgo, sino un liderazgo al que me gusta llamar: gestor de conocimiento.
El mundo en 2020 ha cambiado, pero ¿el liderazgo cambió con él?
El general del ejército estadounidense, Stanley McChrystal, en su charla TED Escucha, aprende… después lidera, remarcó un punto importante sobre la adaptación del liderazgo en condiciones difÃciles. Él decÃa: «Los cambios en el mundo son tan rápidos y La fuerza de trabajo que yo dirigÃa estaba distribuida en más de 20 paÃses, y en lugar de poder tener a todos en una sala para poder tomar decisiones, y mirarlos a los ojos, y construir confianza y obtener confianza de ellos, me encontraba dirigiendo una fuerza dispersa, y tengo que usar otros medios. Debo usar teleconferencia, debo usar chat, debo usar e-mail, llamadas telefónicas; debo usar todo lo que pueda, no solo para comunicarme, sino para liderar. Un individuo de 22 años operando solo a miles de millas de mà debe comunicarse con confianza conmigo. Debo confiar en ellos y viceversa. Y también debo construir su fe. Y ese es un nuevo tipo de liderazgo para mû (TED, 2011).
¿Construir confianza? ¿Construir fe? ¿Nuevo tipo de liderazgo? Frases que vienen de una persona formada con disciplina y visión militar (bases del liderazgo tradicional) son muy sorprendentes, porque implica un cambio radical en el chip orientado a la adaptabilidad que requiere un mundo en cambio constante. Lo aún mas interesante es que estas palabras del general McChrystal no son siquiera en 2020, sino de 2011, es decir, sin en el ambiente de pandemia de por medio.
Sin embargo, la pregunta clave sigue sin respuesta: ¿Cambio el liderazgo en 2020? Y si cambió, ¿Qué aprendimos de ese cambio? Para responder estas preguntas he realizado una encuesta a más de 100 profesionales, cuyos resultados me han permitido identificar 4 aspectos claves relacionados al liderazgo:
1. Las cosas no cambiaron mucho.
La primera pregunta que revisaba con los encuestados es: ¿hubo cambio? Y en los resultados un 44% sostenÃa que a pesar de movernos en un entorno que habÃa cambiado, el liderazgo de la persona a la que le reportaban se mantenÃa. Este punto solo refleja que 1 cosa: aún no se ha disparado un estado mental de adaptación, o lo que es lo mismo, se sigue por inercia en el dÃa a dÃa.
Si vemos un poco más al detalle las respuestas, se evidencia un 23% de los encuestados que manifestaban que percibÃan una supervisión excesiva y falta de confianza (algo asà como lo que refleja Blanca en la historia del inicio, ¿Te acuerdas?). En tanto, un 33% expresaba percibir un liderazgo más comunicativo y empático, lo que refleja que este segmento si percibió la necesidad de cambio e hicieron los ajustes de forma positiva.
2. No estamos preparados y nos cuesta la adaptación.
Del aspecto 1, nos queda la sensación de que hay un 67% que no experimentó un proceso de adaptación positivo (44% no cambio + 23% peor liderazgo), quizás estés pensando que los que dicen que no hubo cambio, es porque quizás experimentan mal liderazgo, esa es una posibilidad, sin embargo, mantener las mismas condiciones de liderazgo en un ambiente que cambió de forma radical (sobre todo de forma psicológica) representa una bomba de tiempo.
Cuando abordaba sobre las razones por las cuales no se percibÃa un cambio positivo con respecto al liderazgo la causa que más destacaba con un 28% es: falta de capacidad para guiar al equipo por parte del lÃder. La pregunta que surge es: ¿Cómo mejorar, si no sé en qué tipo de lÃder soy? Esta es una incógnita que amerita su propio análisis y del cual todos los lÃderes deben hacer conciencia ante una era con cambios tan drásticos si realmente desean conducir por un mejor camino a sus equipos. Pero no todo es malo, un 23% manifestaba un cambio positivo y eso regala un horizonte positivo, quizás, a mediano o largo plazo.
3. Cambiar el enfoque: el buen liderazgo siempre ha sido el camino.
Peter Drucker solÃa decir: «la excelencia de un lÃder se mide por su capacidad para transformar los problemas en oportunidades». Drucker hablaba de transformar y, para lograr transformar hay que realizar cambios y en eso juega un rol clave la capacidad de adaptación.
Un sobresaliente 68% de los encuestados manifestaba que para que una organización sobreviva en tiempos difÃciles se necesitan mejores lÃderes. Esto ejemplifica que la urgencia por desarrollar habilidades para ejercer un buen liderazgo es cada vez más necesarias, tal cual lo expresaba el general del ejército estadounidense, Stanley McChrystal.
4. Aprender a escuchar al equipo.
Los buenos lÃderes se destacan por su capacidad de adaptación, sin embargo, basan esa capacidad en escuchar a sus equipos.
El objeto de un trabajo es la obtención de resultados que contribuyan a los intereses del área y del equipo. Una de las medidas más drásticas en muchos paÃses fue la habilitación del teletrabajo (una medida nada nueva para organizaciones que ya se mueven entre 2.0 y 3.0), y digo drásticas porque «arrebató» ese sentimiento de control sobre los colaboradores a aquellos jefes que gustan de poseerlo. La sensación de que no se obtienen los resultados esperados si no se está en modo «guarderÃa» con los colaboradores, es un problema mucho más profundo de lo que se imagina, ya que denota el sentido de responsabilidad tanto del jefe como de los colaboradores. La pregunta del millón que debemos hacernos es ¿Qué estamos haciendo para desarrollar un mayor sentido de responsabilidad en nuestro equipo? Si no vienen ideas concretas a tu mente, ya tienes un norte como lÃder hacia dónde dirigirte para mejorar la relación de confianza con el equipo.
Cuando consultaba con los encuestados sus condiciones óptimas en los tiempos actuales, un 49% destacaba querer un balance, es decir, 50% trabajo remoto y 50% trabajo oficina. De ese 49% el 76.92% corresponden a personas entre los 26 y los 45 años, por lo tanto, personas que se encuentran en la cúspide de su desarrollo laboral probablemente y para las cuales poder tener un balance entre familia y trabajo tiene un peso importante.
¿Lo anterior es una utopÃa? Para las organizaciones dirigidas por lÃderes tradicionales (comúnmente conocidos como «jefes») sin duda lo será (cabe destacar que existirán puestos que por sus funciones requieran el trabajo presencial, pero solo representan una cuota en la mayorÃa de organizaciones), para las organizaciones que se están orientando hacia un liderazgo efectivo, que saben lo que quieren, entienden cómo alcanzarlo y sobre todo, comprenden su razón de ser, ya ese proceso de adaptación al cambio está sobre vÃas de desarrollo, ya que han podido identificar la mejor forma de distribuir el trabajo y continuar su crecimiento empresarial.
Conclusiones.
En resumen, las 4 lecciones que nos demostró el 2020 con respecto al liderazgo:
- El cambio nos cuesta mucho, no siempre nuestra capacidad de reacción es efectiva.
- Nuestra falta de capacidades de liderazgo, dificulta adoptar procesos de resiliencia.
- Cambiar el enfoque hacia un liderazgo efectivo siempre ha sido el camino.
- Nuestro equipo es nuestro cliente interno, aprender a escucharlos y trabajar con ellos puede marcar la diferencia.
La carrera por adaptarse y lograr mejores resultados con los equipos de trabajo no acaba, es una carrera sin fin, porque se orienta siempre hacia la mejora continua tanto del lÃder como del equipo.
El buen liderazgo sigue siendo la excepción y no la regla, y esto nos merma en tiempos de cambios radicales como los vividos en 2020. Sigue siendo la gran tarea pendiente, para que personas como Blanca puedan adoptar de una manera más satisfactoria el cambios, y por ende, pueda brindar mejores resultados que beneficien a la organización. Siempre se debe tratar de crear una relación ganar-ganar. ¿Es tan difÃcil crear una relación de confianza entre un lÃder y su equipo en tiempo de cambio? definitivamente es una pregunta que solo se puede responder a través de las acciones y no de buenas intenciones.
Siempre es un gusto para mà compartir un poco de conocimiento y experiencia contigo. Espero que este artÃculo haya sido de tu agrado.
Creditos:
- TED. (Marzo de 2011). TED.com. Obtenido de https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_listen_learn_then_lead?language=es#t-514038