La necesidad de adaptación se ha vuelto exponencial. Las organizaciones se han tenido que acoplar a condiciones (o al menos lo han intentado) que jamás habÃan imaginado y eso, ha venido a chocar con los paradigmas culturales con los que viven luchando para tratar de crecer como empresas.
La prestigiosa Universidad “Vida y Experiencia†se honra en presentar el nuevo programa de formación continua titulado “Máster en resolver problemas†para todos los profesionales interesados en cursar estudios especializados en el periodo 2020-2021. El nuevo programa consta de cuatro partes con una duración de 760 horas clase (virtuales). Este programa ha sido desarrollado bajo un minucioso estudio de las necesidades reales de las organizaciones a todos los niveles. Las cuatro partes en cuales se compone el programa son las siguientes:
El Máster no tiene costo monetario, pero si requiere de mucha actitud, esfuerzo y resiliencia por parte de los aspirantes. Para aplicar por favor envÃe su solicitud a…
¿Te gustó este máster? ¿Te dieron ganas de inscribirte? Quizás, ya estés inscrito y haciendo los primeros exámenes y no te hayas dado cuenta. Lo cierto es que el Máster en resolver problemas es el más requerido por las organizaciones en el mundo, ¿por qué digo eso? Es simple, las organizaciones contratan personas para resolver sus problemas, no para que creen más, a través de prácticas las cuales no aportan. ¿Cómo los deben solucionar? Ahà entran en juego pilares como los mencionados en el programa del Máster. Hace unas semanas pregunté en una red social sobre este cuestionamiento, ¿cuál es el máster más necesario para las organizaciones? Estos fueron los resultados:
¿Encuesta cerrada? Bastante. Cuando lo normal que podemos ver en las ofertas laborales de puestos de dirección mostradas por empresas reclutadoras es “MBA de preferenciaâ€, se identifica un 34% de las personas, las cuales opinan que el “Máster en resolver problemas†es más importante, a pesar que, “formalmente†no existe un Máster asà en las universidades (al menos no lo encontré en la investigación realizada al momento de escribir este artÃculo), pero resolver problemas es una de las habilidades claves que debe tener cualquier profesional, no de hoy, ni para el futuro, sino desde siempre.
El fundador del Foro económico mundial (FEM), Klaus Schwab lo destaca en el informe sobre el futuro del empleo, elaborado por este organismo (Schwab, 2016) de la siguiente forma:
La diferencia entre la capacidad de resolver problemas y capacidades sociales es del 17%, lo cual casi le duplica al primero el nivel de ventaja. Una de los puntos más llamativos, es que variables como capacidades sociales, capacidad en procesos, capacidad en sistemas o las capacidades cognitivas; son factores que definitivamente se adhieren a la capacidad de resolver problemas. Esta investigación de FEM fue llevada a cabo con diferentes jefes de recursos humanos los cuales laboran para los mayores empleadores a nivel mundial, un dato nada despreciable sin duda alguna.
Quizás pase por nuestra mente: «pero los reclutadores no se fijan en eso, están más enfocados en tÃtulos de moda», eso es cierto en gran parte de los mercados laborales, sin embargo, la 4ta revolución industrial es una realidad la cual le ha venido dando la vuelta al mundo, y que evidentemente alcanzará todos los mercados de una forma exponencial con los años. Las grandes compañÃas como Google o Atlassian se enfocan principalmente en creatividad y la habilidad de sus trabajadores para resolver los problemas de las personas, no en si tiene el último tÃtulo de moda, eso marca uno de los pilares de liderazgo de estas compañÃas a nivel mundial.
El gran problema que puede percibir un profesional graduado de los programas regulares de formación especializada es la orientación de la realidad de los casos estudiados en las aulas y otra realidad muy distinta, son los escenarios que ocurren con los problemas del dÃa a dÃa en las organizaciones. Muchos profesionales salen de másteres como los MBA, Proyectos, Finanzas, entre otros; pero al llegar a las organizaciones donde consiguen trabajo (en el caso de haber estudiado para buscar trabajo y no para crearlo), se dan cuenta que no les esperan oficinas con tableros de control, pizarras con estrategias de seguimiento, decisiones que se ejecutan solo con dar orientaciones, recursos ilimitados para llevar a cabo proyectos innovadores, etc.; lo único que si encuentran son problemas de toda Ãndole. Como cita Franklin Covey en su libro Las 4 disciplinas de la ejecución: «ese torbellino de problemas que nos hace enfocarnos en lo urgente y olvidar lo importante (Covey, 2012).»
Los profesionales en busca de una mejor formación continua deben valorar siempre la oferta de los programas de estudio, y sobre todo la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos. Los tÃtulos de formación continua son solo un complemento en la vida del profesional, pero la maestrÃa en resolver problemas proviene de pilares como los 4 que ofrece la universidad “Vida y Experienciaâ€.
¿Una utopÃa? Se vislumbra bastante difÃcil que sea algo asÃ, factores como la globalización han tenido un peso muy grande sobre los cambios en los diferentes tipos de sociedades y sus necesidades, los enfoques tradicionales irán perdiendo peso eventualmente y las nuevas propuestas de profesionales ganan mercado. A ningún dueño de empresa le interesan los tÃtulos, si éstos no contribuyen a resolver los problemas de la organización.
Como remarcó Mijail Bakunin (1814-1876) alguna vez: «al buscar lo imposible el hombre siempre ha realizado y reconocido lo posible, y aquellos que “sabiamente†se han limitado a lo que creÃan posible jamás han dado un solo paso adelante.» Para reconocer ese “imposible†y volverlo posible es necesario la apertura de mente que solo se consigue a través de las diferentes soluciones que vamos aprendiendo en la vida producto de la constante resolución de problemas.
Siempre es un gusto para mi compartir un poco de conocimiento y experiencia contigo. Espero que este artÃculo haya sido de tu agrado.
BibliografÃa
Schwab, K. (2016). La cuarta revolución industrial. LEDDY.
Es obvio que son historias con cosas en común, pero con escenarios y respuestas distintas. Las dos situaciones son reales, y existen varios aspectos que llaman la atención, como la forma de abordar al cliente, las diferencias de precios, el conocimiento del producto, etc. Sobre la primera historia me dio la curiosidad y le pregunte a un grupo de 70 personas que habrÃan hecho ellos.
Para mi es inevitable iniciar este articulo sin hacer estas dos preguntas:
En 2019, una amiga llamada Andrea me comentaba su experiencia en su nuevo trabajo como gerente de una lÃnea de productos de consumo masivo para una empresa muy reconocida en el paÃs. Ella venÃa de un mercado muy diferente, un poco más exclusivo, pero que ya se encontraba saturado y no visualizaba mucho margen de crecimiento y por eso habÃa decidido moverse a esta nueva empresa. Ella veÃa nuevos retos.
Luego de la primera semana con todas las vueltas que debes dar con la gente de talento humano, el protocolo de inducción y demás, Andrea se disponÃa a ponerse manos a la obra con el director comercial de la compañÃa Edgar, quien era su jefe inmediato. Este la llamó a una reunión junto con los demás gerentes de ventas, le dio la bienvenida oficial, la presentó como una muy buena adquisición para el equipo, y que ella les colaborarÃa mucho, hasta ahÃ, todo parecÃa muy normal. Pero en medio de la reunión el director les platica sobre los deseos para este año del director ejecutivo y las metas de ventas que espera obtener en el año. Andrea se sorprendió un poco, levantó su mano y le dijo al director comercial:
Todos los presentes se miraron unos a otros, algunos tomaron agua, unos tomaron el teléfono y otros rieron “disimuladamenteâ€, hasta que Edgar tomó la palabra y respondió:
Andrea, se limitó a responder,
Edgar le dijo:
Andrea, tomó su vaso con agua, dio un sorbo y dijo: “Gracias por la aclaración Edgarâ€. Y de esa forma continuó la reunión.
¿Realmente se puede considerar la planificación estratégica (y quizás cualquier plan) como “elevar cometas†o algo que representa más un retraso que un apoyo a la organización? Quizás, estemos hablando de una de las visiones más complicadas que puede enfrentar el profesional actual en organizaciones que aún no dan el salto al mundo organizado, y eso dificulta su crecimiento.
Realmente sabemos que es la planeación estratégica, porque algo está claro, no es lo que Edgar le respondió a Andrea en el relato inicial, no se trata de las metas, o mejor dicho no es solamente el qué, abarca principalmente un cómo.
El concepto de planeación estratégica no es un concepto universal, y ha sido complementado por diversos autores a lo largo de los años. Una de los más interesantes que encontré fue el formulado por James Brian Quinn, el cual lo explica asÃ: “Es el patrón o plan que integra las principales metas (QUÉ) y polÃticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (CÓMO)†(Quinn, 1995).
Al concepto de Quinn, quizás valga la pena agregar, que debe también formular el POR QUÉ de la organización, es decir aquello que la mueve, que la empuja a crecer todos los dÃas a través de los colaboradores que la conforman (ese documento que vemos pegado en algunas empresas como “Visiónâ€, pero que poca gente le pone realmente atención).
En 2018 la web Pensemos mostraba 89 datos sobresalientes acerca del manejo de la planificación estratégica. Datos interesantes como: “en 2012 el 2% de los lÃderes confiaba en que alcanzarÃa el 80-100% de los objetivos de su estrategia†(Roncancio, 2018).
Datos obtenidos de: https://gestion.pensemos.com/89-datos-impresionantes-sobre-la-gestion-estrategica
Son datos muy llamativos, donde claramente llaman mucho la atención el enfoque de comunicación y cultura, asà como, agilidad y cambio. En pleno 2020 las organizaciones que apliquen planeación estratégica no pueden dejar todo en un documento ejecutivo, este es uno de los errores de los cuales hablaremos a continuación.
Error 1: Minimizar o subestimar el valor que aporta la planeación estratégica al presente y futuro de la compañÃa: me cuesta entender una organización en la cual su director ejecutivo no esté claro de lo que es la planeación estratégica (en muchos casos por algo que he denominado el “sÃndrome del ejecutivo farándulaâ€), y cuanto es el valor real que ésta puede aplicar a la organización que dirige. He tratado con directores que se involucran de lleno en gestión del plan, y otros que simplemente lo delegan en el área comercial o alguna gerencia que bautizan con nombre como gerencia de estrategia o de planificación o presupuesto, etc. Y que se encargan de la Planeación Estratégica (PE). ¿Qué es lo que ocurre en ambos casos?:
Solución: los procesos de PE son proceso integrados, no delegados, es parte esencial de las labores de un director, es lo marca el rumbo de la organización desde la visión de todas las áreas que la componen. El director ejecutivo debe ser parte integral y no complementaria de esta. Es uno de los puntos que demuestra su liderazgo, su capacidad para llevar el barco y a sus tripulantes hacia el futuro.
Error 2: No involucrar a los equipos de trabajo: cada director de área debe aportar a la PE de la organización desde la visión del equipo con el que trabaja. Lo común es que los directores de área se presenten a las reuniones de PE sin ideas claras, a la espera de recibir orientaciones, o a la espera de escuchar las metas y nada más. Uno que otro aportará alguna idea, pero pocas veces estas son realmente aterrizadas al contexto de lo que la empresa necesita, muchas veces son ideas de la competencia (no digo que este mal el benchmarking), pero que adaptarlas a la empresa no resultan factibles, solo se pierde tiempo y se cae en reprocesos.
Solución: antes de presentarse a las reuniones de PE, realice diversos ejercicios con el equipo, ellos son los que realmente están involucrados de lleno con el trabajo, y muchas veces quienes tienen ideas innovadoras para la solución de problemas. Si realmente eres un lÃder moderno, jamás te presentarás a una reunión de PE sin todo el aporte que te puede dar tu equipo.
Error 3: Visualizar solo un lado del pastel: normalmente pasa que en las reuniones de PE solo hay un enfoque comercial, sÃ, me refiero a vender, vender, vender. La dirección visualiza sólo desde un punto externo y se olvida del orden interno. La venta sÃ, es la que lleva los ingresos a la organización, pero no sirve de nada vender un producto a 10 dólares, si fabricarlo y distribuirlo te cuesta 12 dólares debido a amplios costos de mala calidad en tus procesos internos.
Solución: he conocido directores que menosprecian todo lo que les puede aportar herramientas como FODA, PESTEL, Diagramas causa-efecto, árbol de problemas etc. ¿la razón? Los consideran herramientas arcaicas que no aportan verdadero valor, ese es un grave error. Si, son herramientas creadas hace mucho tiempo, pero que se mantienen muy efectivas, porque el enfoque holÃstico que ofrecen para conocer la situación integral de la empresa es muy completo. No las menosprecies, úsalas.
Error 4: Ignorar el verdadero valor de la Gestión de Proyectos: se acuerdan que en el relato de Andrea se hablaba de que solo sabÃan el QUÉ, es decir la meta, pero no habÃa un CÓMO. La forma de llegar de un estado A hacia un estado B, muchas veces pasa por gestión de proyectos, y este valor organizativamente lo aporta una oficina de gestión de proyectos. Cuando ignoramos el valor de la gestión de proyectos, entonces solo sabemos lo que queremos, pero no sabemos cómo obtenerlo, pasamos en un estado de prueba y error, ahogado en reproceso, perdiendo los preciados recursos de la compañÃa.
Solución: establezca una oficina de gestión de proyectos (PMO), y con esto no me refiero a designar a una persona, sino, a que establezca un equipo en base las necesidades de la organización, es quizás, la mejor inversión organizativa que se puede hacer para poder llevar a cabo una PE correctamente ejecutada, ya que le permitirá tener una priorización, una optimización de recursos y un camino más claro para alcanzar las metas de la empresa. Las PMO son integrativas, su rol es el de facilitar el trabajo de la organización, a través del trabajo en conjunto con cada una de las áreas interesadas.
Error 5: Hacer planes estratégicos muy extendidos en tiempo: ¿planes de 5 años? Solo hay un pequeño inconveniente, el mundo cambia demasiado rápido para establecer planes por tanto tiempo. Las empresas que planificarón en 2018 una serie de metas a seguir hasta 2023 (ese famoso crecimiento del X% anual) ¿piensas que contemplaron una pandemia como el COVID-19? Es muy difÃcil. Ya desde hace un tiempo que la PE es dinámica, no estática. Los presupuestos de gastos (OPEX) y los presupuestos de inversión (CAPEX) se llevan de forma anual, y estos se van adaptando a las necesidades de la empresa. La única constante, es el cambio.
Solución: se deben realizar planes en periodos más cortos. De manera que sea más sencillo poder organizarse con respecto al cambio. Si has decidido llevar un PE de forma anual, no empieces el trabajo el mismo año que vas a ejecutar, en mi experiencia lo empezamos a trabajar en el 3er trimestre del año anterior, y no en el mismo año de ejecución.
Error 6: Pensar que una herramienta te brindará la solución: los procesos de PE son dinámicos como lo mencione antes. He tenido experiencias con directores que creen que la solución a la PE pasa por una herramienta o un marco en especÃfico, ese es un error. Los marcos o las herramientas funcionan, pero de manera integrada, y cada uno en el momento que le toca. Pensar en herramientas como cuadros de mando integrales, procesos controlados por 6sigma, o querer establecer el marco de trabajo de moda, etc.; cuando en la empresa tienen niveles de madurez organizacional de cero o de uno (es decir que trabaja de forma empÃrica o tiene apenas documentada las cosas que hacen) y su personal no cuenta con las competencias necesarias.
Solución: empezar por las bases, marcándose objetivos consecuentes y reales. Primero establezca los principios organizativos, reconozca y elimine los desperdicios, adopte una cultura de trabajo. Una de las metodologÃas más interesantes que me he encontrado para dar estos primeros pasos, son las 4 disciplinas de la ejecución de Sean Covey (Covey, 2013), ¿por qué? Su actuar complementa de una forma muy precisa la relación colaborador-organización que se debe ir cimentando. Su forma de trabajo, va muy alineado con el ciclo de la calidad de Deming, y que hoy por hoy es la base de todas las normas ISO. Algo de bueno ha de tener.
Error 7: No utilizar la gestión de riesgos: recuerdo en una ocasión estar reunido con responsable de PE y consultarle cuál era la probabilidad de alcanzar éxito en la ejecución del plan en el inicio del año. Su respuesta fue que la probabilidad de éxito era muy alta, lo cual es errado. En gestión de riesgos de un plan anual, la probabilidad de éxito al iniciar es muy baja, esta se va incrementando a medida que nos acercamos al final del año, la razón es muy simple, a medida que vamos pasando el año y vamos superando los riesgos, la posibilidad que estos nos afecten la obtención de metas se va haciendo menor. Cuando se desconoce de gestión de riesgos, la realidad que se le puede imprimir a un PE es muy surreal.
Solución: no se trata de certificarse en ISO 31000 sobre gestión de riesgos, ni de tener que buscar un consultor experto en riesgos, se trata de conocer las bases sobre gestión de riesgos y valorarlas en la PE. Que los directores de una organización en la 4ta revolución industrial no conozcan sobre cómo gestionar los riesgos, es prácticamente inadmisible. Hoy en dÃa, todo, absolutamente todo a nivel empresarial, tiene que ver con gestión de riesgos. Para poder gestionar de forma dinámica el PE de la empresa, será necesario valorar las probabilidades y los impactos de cada uno de los riesgos que afectan a toda la cadena de valor. En resumen: hay que capacitarse.
Error 8: Demeritar las 5 fuerzas de Porter: este es un caso muy similar al error 3. Si los directivos creen que las 5 fuerzas están pasadas de moda, pero la organización ni siquiera tiene un proceso documental apropiado, déjenme decirles que la empresa se mueve aún en 1979, cuando Porter presentaba este principio. En PE las 5 fuerzas tienen sus limitantes en pleno 2020 como puede ser subestimación de las oportunidades, considerar principalmente a la industria en relación con el resto de la organización, entre otros, pero eso no quiere decir que no sea adaptable, es más, las herramientas presentadas en la solución del error 3, se complementan de una forma muy buena para ampliar las 5 fuerzas.
Solución: adaptar las 5 fuerzas competitivas al entorno actual usando herramientas que amplÃen la visión integrada de la organización. Tomar en cuenta un factor determinante que muchos autores consideran la 6ta fuerza, que no es más que el entorno socio-económico, muchas veces reflejado a través del Gobierno. Los temas regulatorios pueden convertirse una variable significativa para la PE de la organización tanto a corto como largo plazo.
Error 9: Evitar formular planes largos e incomprensibles: en cierta ocasión conversaba con un amigo sobre PE. Él me comentaba, que la PE era complejo que no debÃa tomarse como algo sencillo, que su experiencia lo habÃa llevado a contratar consultores expertos que generaban documentos largos y muy detallados, el problema fue cuando le pregunté, si alguien comprendÃa esos documentos, es más si tan siquiera los leÃan, su respuesta fue: “solo a nivel ejecutivoâ€. Como he mencionado en los errores anteriores, la PE debe ser algo dinámico, que involucre a los interesados en la organización, pero si busca a alguien que le haga el trabajo, el nivel de compromiso por parte de las personas que ejecutaran el trabajo será muy bajo, por la sencilla razón que no se sienten parte de la PE. Por otro lado, está lo de crear documentos complejos que nadie comprende con facilidad, la idea es formular una PE comprensible, fácil de interpretar y de explicar a todos los niveles que participan en su ejecución.
Solución: para mà el proceso de gestión de cambio, es igual a un proceso de negociación. ¿Por qué? Se plantea la situación de cambio y se deben presentar las alternativas en caso de adoptar el cambio o en caso de rechazarlo, es decir se debe palpar el impacto positivo o negativo. Esta parte requiere de un enfoque muy particular. El equipo responsable de la PE dentro de la formulación debe valorar la integración de fuerzas y formas en contextos desde lo empresarial, la madurez organizacional y la innovación. Todo esto apoyado a través de una correcta ideologÃa de cooperación.
No cabe duda que este es un tema que da para mucho, yo lo he querido resumirlo en estos 10 errores, con el propósito de aprender de ellos y mejorar la formulación e implementación de la PE.
Luego de todo lo que hemos abordado, ¿han cambiado tus respuestas acerca de las preguntas iniciales de este articulo? Como solÃa decir Peter Bamm “lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para alcanzarlosâ€.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
BibliografÃa
Bob looks nervous; he is watching his wristwatch every single minute thinking about what he needs to say when he gets into a meeting with his boss Rick. He has been called to discuss the delay of one of the major projects this year for the company.
He is not a single member of the project; he is Project Manager indeed, however with this new global illness named “COVID-19†everything has changed on the project development. He gets into the office of the sponsor:
Have you ever lived a situation like Bob or Rick in the past? This is a frequent situation at companies. Risk Management (RM) is still growing in most of them, in fact, several organizations besides of receive major negative impacts due to risk, they are blockers to change their minds about how serious they need to take RM on their projects.
Let’s put some history here “The study of risk management began after World War II. Risk management has long been associated with the use of market insurance to protect individuals and companies from various losses associated with accidents. Other forms of risk management, alternatives to market insurance, surfaced during the 1950s when market insurance was perceived as very costly and incomplete for protection against pure risk. The use of derivatives as risk management instruments arose during the 1970s, and expanded rapidly during the 1980s, as companies intensified their financial risk management. International risk regulation began in the 1980s, and financial firms developed internal risk management models and capital calculation formulas to hedge against unanticipated risks and reduce regulatory capital. Concomitantly, governance of risk management became essential, integrated risk management was introduced and the chief risk officer positions were created. Nonetheless, these regulations, governance rules and risk management methods failed to prevent the financial crisis that began in 2007. (Dionne, 2013).
Well since 1945 it has been a while, however, RM has been evolving several changes in different areas, like at PM. Project Management Institute (PMI) is one of a few institutions that constantly are improving its vision of PM. Risk has been added since the first edition of PMBOK (project management body of knowledge) in September 1987 (camilamotato, s.f.) and also has been changing too. In the last edition (6th) now, there is a new process in the execution phase: implement the risk response plan. Why is that? It is simple, RM must be proactive during the entire project and especially when the deliverables are being created, and that fact does not look obvious in previous editions.
This also matches with the latest version of the framework of ISO 31000:2018 Risk Management Standard, which allows us to see an integral vision of RM from five bases focused on Leadership and commitment (ISO, 2018).
At this point, everything shows great, in papers looks amazing, but in real life not always does like that. Certainly looks more as Bob explains to his boss in our initial history. How do I know that? First, my experience with RM at projects and second because I made research with 50 project managers that now I will show you.
I made this survey with professionals of several countries asking them about how they live PM and how they add RM in their journeys? The truth is that we all manage risk consciously or unconsciously, but rarely systematically.
For this survey the participation was:
Therefore, I ask these professionals with the following questions:
Normally, we maybe think “of course all of them practice PM at their companies†but the reality shows that there is 16% who does not apply PM at their companies. From this 16 % universe, 83.33% belong to men between 36-45 years.
What does mean? People who are in their professional maturity still without developing PM formally and women are more focused to work organized. So we probably ask:
We are just starting here, so we now know that not everyone involved in projects uses PM plans. Let’s see what about RM.
40% of professionals do not include RM in their plans. It is remarkable the 28% of them just manage the risk as it appears, because the other 12% who voted that they do not include at all, probably manage risk as it appears too.
This takes us to improvise, what is the issue with improvising? We are throwing a coin looking for luck; we got a 50% chance of solving and 50% of making it worse.
Furthermore, we think at risk such as a bad thing, but it means also good things, yes! it is related to threats or opportunities. Consequently, when we create an RM plan we are not only making to manage threats, mitigate, avoid, transfer or accept risk; we are also doing to manage opportunities, to escalate, exploit, share, enhance or accept them.
What about that 60% of professional that use RM plans? This 60% is split by 66.67% of men, 30% by women and 3.33% by others. That is a very interesting fact because more than 70% of these universes use hybrid methodologies (qualitative + quantitative) for RM. Why is this so amazing? Use hybrid methodologies is not easy, is not even cheap, is difficult and expensive, requires top training, good tools, and real expertise, but provides the best outcomes. So, matter fact, we are in a good line.
Do you remember Bob and the consequences that he was talking about with his boss? We now going to talk regards the real consequences of a lack of RM at projects.
36% of professionals surveyed had suffered scope, schedule, budget or business case consequences due to the lack of RM in their projects and 32% represents the major impacts on schedule and budget.
Do you know the definition of project failure? It is when at least one of the next conditions shows up:
The last one conditions it is perhaps the most important and will be related to failure in the first three. Apply RM helps us to improve our odds to achieve better results on projects.
What do we need to get this better?
In particular, the 58% that represents the lack of an RM culture in the organization that is not only the main cause for the companies to adopt suitable PM practices. It is also the route cause due to they cannot change their mind to the improvements as well.
A good culture comes from the top, without this way to visualize the growth of the company it will be harder. Months ago, I made a survey asking about what kind of management rules in companies in 2020. The outcomes were that 40% of employees work for Management 1.0 in their organizations, it is that bad news? Well, it means that they are working on companies that management still in the 1900s culture.
In real life, those trends must change if we want to see improvements in RM. Any change that we are living in our environment needs to be evaluated, the world moves so much quicker and constantly we need to adapt to him.
Do you think that now is hard to start to implement PM and RM? It will be harder later, technologies, diseases, nature do not stop; we need to move faster than they do.
If you get involved in Bob’s situation, now you have some facts to discuss with your boss and explain why the companies need major changes to achieve better results, not in the future, but right away.
I hope you like this research; it is always nice to share experience and knowledge with you.
Greetings!
Bibliography
¡Todos los escenarios siguen sobre la mesa! Asà lo describe la Organización Mundial de la Salud (OMS) en lo que concierne al coronavirus o COVID-19, en este inicio del año 2020. Si bien aún no se estima que se vuelva una pandemia, este virus sigue todavÃa en el revuelo mundial por su alto nivel de contagio (a pesar de presentar una baja tasa de mortalidad, la cual es cercana al 2.8%) ya que se tienen registrados aproximadamente 74,576 casos.
Según (Consalud, 2020) “Hasta la fecha, todos los fallecidos se han producido en China salvo seis que han sido reportados en Taiwán, Japón, Filipinas, Hong Kong y Franciaâ€
Siendo China un paÃs con altÃsimo nivel comercial y de manufactura [es el paÃs número 1 a nivel mundial en capacidad de exportación (Actividadeseconomicas.org, 2019)] la posibilidad de contagio sigue siendo una realidad con el resto del mundo.
Sea hoy el COVID-19 o el dÃa de mañana un nuevo virus desconocido para la humanidad, las preguntas que te invito a que te hagas son:
Si la incertidumbre es lo que viene a tu mente, posiblemente no lo estén. Y es acá donde entra la Gestión de Continuidad de Negocios. Cuando escuchamos el término continuidad de negocios (si ya lo conocemos) la sensación inmediata invita a pensar en contingencias, riesgos tecnológicos e incluso desastres naturales; sin embargo, la estrategia para mantener la operatividad de las organizaciones en escenarios disruptivos debe ser orientada al más amplio espectro de riesgos o escenarios que pueden afectar a la organización.
En otras publicaciones he resaltado que el corazón de un sistema de continuidad de negocios pasa por un correcto Análisis de impacto al negocio y una correcta evaluación de riesgos, las cuales, forman las bases para la construcción de una estrategia que contempla un plan.
La mayor parte de las estrategias contra riesgos fracasan, porque carecen de una planificación, las organizaciones subestiman las condiciones que les pueden causar disrupciones a la operatividad y luego se ven en escenarios donde tiene que “improvisarâ€. Esto me recuerda a una frase que leà por ahà “Nunca hay tiempo para planificar, pero siempre hay tiempo para hacer las cosas dos vecesâ€un reflejo claro de la práctica continua de los reprocesos.
Por lo tanto, revisaremos un conjunto de medidas propuestas por OMS que te han de apoyar en la creación de una estrategia para poder prepararte ante escenarios como el COVID-19, pero las integraremos en 11 medidas con una perspectiva de continuidad de negocios para riesgos asociados a enfermedades, desde las directrices de comunicación, personas y la recuperación tecnológica.
Proteger el bienestar de los colaboradores y brindarles apoyo, forma parte fundamental de la estrategia de continuidad de negocios. Acá las medidas son:
Esta parte juega un rol principal en la capacidad que tiene la organización para poder transmitir el conocimiento, las medidas adecuadas, y la continua retroalimentación a su staff. Las medidas en este punto son:
Encontrarse bajo escenarios de este tipo no significa que la parte tecnológica no pueda ser afectada, causando afectaciones a la continuidad del trabajo. Acá la solución pasa por mantener una correcta administración de vulnerabilidades basada en riesgos a como lo destaca la consultora Gartner (Prateek Bhajanka, 2019) “Para 2022, las organizaciones que usen el método de administración de vulnerabilidades basada en el riesgo sufrirán un 80 % menosâ€.Â
Las 4 medidas básicas a tomar en cuenta son:
Estas son las medidas esenciales que he considerado deben tomar las organizaciones ante situaciones disruptivas originadas de eventos como el coronavirus para mejorar sus opciones de mantenerse operativos (cabe señalar, que para establecer un sistema de continuidad de negocios bajo un estándar como ISO 23301, se requiere en la profundización de estos y otros relacionados).
Sin duda alguna, la administración de la vulnerabilidad cada vez se vuelve un punto más sobresaliente e importante para las organizaciones y se deben tomar medidas al respecto en un mundo tan acelerado.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado
¡Saludos Cordiales!
Créditos a las publicaciones de
· Actividadeseconomicas.org. (14 de Marzo de 2019). Datasur. Obtenido de https://www.datasur.com/top-10-paises-mayores-exportadores-del-mundo/
· Consalud. (20 de Febrero de 2020). Consalud. Obtenido de https://www.consalud.es/pacientes/oms-mantiene-escenarios-coronavirus-niega-exista-pandemia_74540_102.html
· Prateek Bhajanka, M. S. (2019). A Guide to Choosing a Vulnerability Assessment Solution. Gartner.
Según la Real Academia Española, procrastinar es un verbo transitivo que significa “Diferir, aplazarâ€, en lo personal esta definición me parece más un par de sinónimos que una definición en sÃ, dado que el significado real tiene un gran impacto en la vida cotidiana de las personas.
Hace unas semanas almorzaba con mi buen amigo Eddy, a quien tenÃa más de un año de no ver. En medio de la charla, le pregunte por el desarrollo de su Blog, un proyecto que me habÃa comentado la última vez que nos vimos y que le tenia muy entusiasmado. Me comentó que aún no habÃa podido crear nada de contenido, que tenÃa las ideas, pero que no alcanzaba a desarrollarlas como deberÃa.
Eddy, es un fantástico mercadólogo, con una gran creatividad y una facilidad asombrosa para ver oportunidades donde otros quizás vemos obstáculos. Sin embargo, Eddy es un procrastinador, pero no uno cualquiera, de hecho, su perfil se adapta fácilmente a la definición que ofreció el Filósofo, escritor y autodenominado “Procrastinador estructurado†John Perry en su libro “La procrastinación Eficiente†(Perry, 2012):
“Todos los procrastinadores posponen cosas que tienen que hacer. La procrastinación estructurada es el arte de conseguir que este rasgo negativo trabaje en tu favor. La idea clave es que procrastinar no equivale a no hacer absolutamente nada. Es raro que los procrastinadores no hagan absolutamente nada; hacen cosas ligeramente útiles, como ocuparse del jardÃn o afilar lápices o dibujar un diagrama de cómo van a reorganizar sus archivos cuando se pongan a ello. ¿Por qué hacen estas cosas? Porque es una manera de no hacer algo más importanteâ€.
La propuesta de Perry es muy interesante sin lugar a duda, ¿A qué se debe eso?, destacan dos razones:
Piense por un momento en algún proyecto que tenÃa como prioridad (emprender, leer o escribir un libro, aprender otro idioma, iniciar a hacer ejercicios, etc.) y se fue aplazando en el tiempo, mientras desarrollabas otras actividades, pues en esas situaciones estaba procrastinando.
Este hábito tiene una base emocional, y por más que grandes filósofos como Aristóteles sostuviera que los seres humanos somos “primeramente seres racionalesâ€, la realidad es que el tránsito de nuestra vida pasa de forma continua por las emociones.
Por más que hagamos otras actividades y de esa forma mantengamos cierto grado de productividad, el proyecto que aplazamos nos pesa, y ejerce como una lápida en nuestra mente que debemos andar cargando, incluso a un nivel subconsciente, y eso nos afecta a nivel emocional en mayor o menor medida, hasta que quizás completemos esa tarea pendiente.
Quizás después de haber leÃdo estas primeras lÃneas te preguntes, ¿Por qué aparece el término “proyectos†en el tÃtulo, ¡sà solo he leÃdo de procrastinación, emociones y de retrasos!? La respuesta se orienta, en que los proyectos son creados por personas y son estas las que están expuestas a practicar el hábito de la procrastinación.
Los proyectos no se pueden dar sin primeramente haber imaginado la solución que queremos crear para la necesidad identificada, es ésa creatividad la que nos lleva a la formulación y evaluación del proyecto (el ante proyecto), que a la vez representa la fase inicial del ciclo de vida de un producto. Es en ésa faceta de creatividad donde las personas procrastinadoras realizan su aporte (es importante remarcar que esto no significa que las personas que no procrastinan no sean creativas).
Donde quizás no podemos tener un aporte real es en la gestión del proyecto mismo (aunque en la práctica siempre tenemos personas procrastinadoras dentro del equipo de gestión y de desarrollo, las cuales requieren más atención por parte del lÃder de proyecto), la razón es simple, los proyectos son esfuerzos temporales, sometidos a una restricción de tiempo, lo cual no permite encargar una parte importante del proyecto a alguien que no tendrá el enfoque adecuado para culminar o lo hará en último momento, quizás incluso sacrificando calidad.
Es cierto que nadie anda con un letrero que dice “soy procrastinadorâ€, es responsabilidad de los lÃderes de proyectos reconocer todas las cualidades óptimas durante el desarrollo del equipo y a partir de ahà colocar a cada miembro en las funciones donde pueda aportar más al proyecto. Veamos el siguiente gráfico de (PMI, 2017).
Para profundizar está parte, he realizado un breve estudio con 74 personas de diferentes paÃses en Latinoamérica y producto de este poder identificar el impacto de la procrastinación.
En esta pregunta analizaremos dos respuestas muy relevantes:
Del 37.84% que plantea ir realizando sus actividades según lo que vaya aconteciendo el 57.57% corresponde a hombres cuya mayorÃa se encuentra en un rango de edad entre 18 y 25 años. Esto nos indica que la planificación de las tareas no es algo que acontece en etapas tempranas de la vida laboral.
Del 54.05%, el 52.50% corresponde a mujeres cuya mayor representación se encuentra en un rango entre 36 y 45 años, lo que nos dice que la planificación se desarrolla de una mayor manera en mujeres que quizás se encuentran en una etapa de consolidación profesional.
Con un 48.65% la mayorÃa de los participantes ha opinado que los procrastinadores no son personas ingeniosas o creativas. Este, es quizás uno de los datos más interesantes de la investigación, debido a que los procrastinadores realmente se destacan por su creatividad.
El psicólogo organizacional estadounidense Adam Grantt, destaca en su charla TED (Grantt, 2016) que luego de haber sometido a un experimento de creatividad tanto a procrastinadores como a precastinadores (personas que terminan las tareas antes de la fecha limite), los primeros reflejaban ser un 16% más creativos que los segundos.
Seguro te estas preguntando ¿Cómo es eso posible?, Grantt explica que el hecho de no acudir de una forma acelerada a realizar la actividad les permitÃa a los procrastinadores moderados tener una visión más amplia de las cosas y de esa manera poder generar más ideas (incluso si estas no son tan geniales).
Un 45.95% de los encuestados piensa que las razones principales que llevan a la procrastinación radican principalmente en dos:
Ambas causas reflejan tanto la parte interna como externa que puede vivir cualquier persona. La principal diferencia y donde debemos prestar especial atención es la falta de compromiso y organización, esto debido a que representa aquello sobre lo que como individuos podemos ejercer algún tipo de control.
En este punto es muy importante recalcar un factor psicológico que nos puede estar afectando y que nos empuja a procrastinar. Este factor es la Atiquifobia o el miedo al fracaso. Adoptamos este estado mental con la percepción que sà no intentamos algo, entonces no estaremos fracasando y nos quedamos en un estado pasivo o evadiendo la responsabilidad.
Como se podÃa anticipar, la principal consecuencia que se detectó producto de la procrastinación es el retraso en la culminación de los proyectos (60.81%), esto solo refuerza el punto de lo difÃcil que es para un procrastinador poder ser realmente productivo durante un proceso de gestión de proyectos.
Sin embargo, el 24.32% de los encuestados piensa en consecuencias varias, entre las que destacan:
Todos estos puntos pueden tener consecuencias incluso peores en nuestro cerebro, a como destaca el neurocientÃfico Facundo Manes (Manes, 2019), que producto de altos niveles de estrés emocional crónico, el resultado que podemos percibir a posteriori son enfermedades del cerebro como la depresión, lo cual en lugar de ayudar a salir de ese estado de inconformidad, tiende a empeorar.
Mejorar los hábitos de organización se percibe como la principal manera de superar la procrastinación. Esta es una opción principalmente preferida por hombres (un 54.24%) y de este porcentaje con un 37.5% el rango de edad predominante es 25 a 35 años.
Otras alternativas que se identificaron fueron:
En este punto hay que tomar en cuenta un factor que puede tener mucho peso en el tema de la procrastinación, este es el ego.
Procrastinar debido al ego, si es una situación especial, debido a que nada bueno puede surgir si la base es el ego. En un artÃculo de 2005 el fundador de Microsoft Bill Gates reconocÃa en un evento para los estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Nebraska-Lincoln que solÃa dejar para el último momento las tareas o la preparación de un examen, con el fin de sorprender a sus compañeros con lo que él calificaba como “bromasâ€. “La gente pensó que era divertidoâ€, afirmó. “Esa era mi posición: el tipo que no hizo nada hasta el último minutoâ€. Merca2.0 (González, 2018).
Gates reconoce que le llevó un tiempo poder dejar el hábito de procrastinar, que en su faceta de empresario esto tenÃa un peso demasiado grande y que habÃa aprendido que las personas que admiraba siempre estaban organizadas y cumplÃan sus tareas a tiempo.
Querer adoptar una actitud de procrastinador solo para parecer más listo que el resto, es una consecuencia de nuestro ego, y de nuestra carencia de autoconocimiento y autocontrol, lo cual deja en evidencia nuestro bajo coeficiente de inteligencia intrapersonal. Ser capaces de no ser guiados por el ego, es la alternativa por la cual debemos trabajar, aunque no resulte nada fácil.
Hágase la siguiente pregunta, ¿Cuántas veces he procrastinado solo para aparentar ser el más listo, el rompe reglas, el desinteresado, etc.? Y piensa luego en los resultados que obtuviste.
No hay una cura mágica para superar la procrastinación, debido a que es un mal hábito que requiere autodeterminación y verdadero deseo por parte de la persona que lo experimenta para dejarlo atrás.
Eso sÃ, no debe ser catalogado como “el peor de los malos hábitosâ€, es solo una costumbre cuya práctica tiene consecuencias al igual que otras.
Yo también he sido procrastinador, y para superar el hábito empecé por:
Una de las medidas más importantes fue cortar los vÃnculos que me estimulaban a procrastinar, esta parte puede variar en cada persona (puede ser desde la TV, redes sociales hasta personas). Puedes profundizar en libros relacionados al tema, sin embargo, es muy probable que en ellos encuentres los mismos pasos que he mencionado de forma extendida.
Si decide continuar viviendo bajo este hábito, quizás no se dé cuenta, pero más allá del daño emocional que se ocasiona, está dañando a las personas que lo rodean. Acá, no se excluye a que afecte a sus familiares, compañeros de trabajo, socios y/o los proyectos de la compañÃa en donde labora (incluso si es suya).
La decisión pasa siempre por nuestros pensamientos y la forma en como reaccionemos a ellos, recordemos las palabras del gran escritor francés VÃctor Hugo:
“la conciencia es la lÃnea recta; la vida es el torbellino. Este torbellino tan pronto lanza sobre la cabeza del hombre negrura del caos como hace brillar sobre ella un cielo azulâ€.
No tenemos control sobre lo que ocurre en nuestro entorno, pero si lo tenemos sobre lo que hacemos con nuestros pensamientos y las decisiones que ejecutamos o dejamos de ejecutar.
Por cierto, Eddy ya ha creado su primer material para su blog, no porque yo le diera consejos sobre dejar de procrastinar, sino porque decidió por si mismo dejar de autoengañarse y dar un paso adelante en su vida.
Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
Créditos a las publicaciones de:
¿Te llamó la atención el tÃtulo de este escrito? Déjame contarte una breve historia. Hace unos años me encontraba siendo parte de un equipo de gestión en una planta productiva, y habÃamos reconocido junto con el gerente de operaciones que tenÃamos demasiados problemas con los procesos para poder alcanzar las metas del área. Fue asà que se decidió buscar la ayuda de un consultor en Lean Six Sigma. Nos asistió un profesional con múltiples maestrÃas, varias certificaciones y según decÃa su perfil mucha experiencia en implementación. El consultor llegó, nos presentó un plan de trabajo y echamos a andar todas las sugerencias que él nos decÃa, sin embargo, notamos que al pasar el tiempo los problemas no mejoraban, al contrario, tenÃamos más dificultades para poder desarrollar el trabajo. Fue asÃ, que decidimos tener una reunión directa con él y abordar sobre lo que estaba pasando, le preguntamos si este era un proceso normal, que si era asà ¿Por qué estábamos empeorando en vez de ver mejorÃa?, ¿Qué medidas habÃa aplicado antes con las personas y con el entorno para facilitar la transición? él nos respondió que en teorÃa todo debÃa mejorar a posteriori…. Definitivamente esa no era la respuesta que el gerente esperaba escuchar.
¿Te has visto envuelto en una situación similar? Reflexionando sobre situaciones como la anterior fue que surgió el término “Profesional de Libroâ€, quizás ya lo vayas intuyendo, pero ¿Qué es el sÃndrome “Profesional de Libroâ€? básicamente es aquella condición que padece aquel profesional que estudia, pero que nunca llega a ejercer lo que estudio. Se quedó solamente con la teorÃa y certificados, y carece de las “cicatrices†que te brinda llevar a la práctica el aprendizaje, es decir, no tiene un criterio solido sobre la ciencia que promueve más allá de la teorÃa.
Esta situación no es nueva, el gran filósofo Immanuel Kant, en su obra “TeorÃa y praxis†(1793) expresaba: “… podrá haber teóricos que jamás devengan prácticos en su vida porque carecen de la facultad de juzgar: por ejemplo, médicos o juristas que han hecho buenos estudios, pero que no saben cómo deben conducirse cuando tienen que dar un consejoâ€.
De lo anterior, es inevitable que venga a nuestra mente las preguntas, ¿Para qué estudiar tanto, si no se pretende llevar a la práctica todo ese conocimiento? ¿Qué criterio se puede tener sobre algo que solo se ha visto en teorÃa y no se ha ejercido para confirmar que lo estudiado es real?
Si bien Kant ya resaltaba esta crÃtica en el siglo XVIII, en pleno siglo XXI el profesional de libro sigue siendo una realidad. En algún punto el aprendizaje real y con sentido crÃtico no se ha podido ejercer por diversas razones.
Esta incapacidad de desarrollar un pensamiento crÃtico sobre el conocimiento que se ha venido absorbiendo y el auto convencimiento de que somos capaces de poseer el conocimiento sobre una ciencia, solo a través de poseer tÃtulos, se ha vuelto una falacia mental, expresiones como “Tengo tal grado académico o poseo x o y certificaciones, esto me hace un experto en el tema†han causado un alto nivel de confusión con respecto al término “expertoâ€.
El profesor de psicologÃa David Dunning y su pupilo Justin Kruger durante los años 90s realizaron la investigación sobre la percepción de capacidades en las personas. Los resultados de este estudio lo podemos ver en la siguiente imagen:
Fuente: https://tengasepresente.blogspot.com/2017/02/el-efecto-dunning-kruger.html
La imagen anterior demuestra como a través de ganar experiencia y de alcanzar cierto nivel de seguridad es cuando realmente estamos haciendo una comprensión crÃtica y real del aprendizaje y no nos encontramos absortos en una especie de fantasÃa profesional.
De hecho, encontraron que bajo este estado se conlleva caracterÃsticas como:
Vivimos actualmente en una era donde la información y los datos se mueven a velocidad impresionantes, y donde cada dÃa vemos como se forman nuevas maestrÃas, certificaciones, diplomados, entre otros, caer en esa dinámica sin tener un horizonte claro y razonable del porqué, nos está arrastrando a lo que el autor coreano-alemán Byung-Chul Han, en su obra “La sociedad del cansancio†(2010) denominó como la “sociedad del rendimientoâ€, un estado mental en el que por seguir un exceso de positividad se cae en un estado de guerra interior y de auto exigencia que no nos permite ser consecuentemente objetivos y que solo nos lleva a ser una especie de hombre “animals laboransâ€.
En otras palabras, la necesidad auto forjada de “seguir†la carrera de tÃtulos y estudios para sentir que pertenecemos a cierto nivel social o profesional, no permite que nos tomemos un momento y hagamos una auto reflexión relacionada si lo que estamos buscando como profesionales realmente proporciona un aporte real a nosotros mismos y a la sociedad en la que vivimos.
El sociólogo Jorge Yamamoto, en su charla para TED en español “tu felicidad depende de tu entorno socialâ€, comenta que la sociedad latinoamericana se ve enfocada en un conocimiento de “cartónâ€, donde se prioriza la obtención de una educación de plagio (a través de la no creación de conocimiento nuevo, sino de la copia de tesis o demás evidencias de conocimientos con el fin de obtener un grado) en vez de una correcta formación de valores morales.
Esto lleva a la reflexión si realmente estamos siendo capaces de discernir lo que se está haciendo con la información; si solo buscamos obtener conocimiento por una razón de moda y como un placebo mental o estamos buscando como convertir esa información en conocimiento útil y explotable.
Producto de lo descrito anteriormente, donde hemos hablado de todo tipo de estudios (máster, doctorados, posgrados, certificaciones, etc.), he enfocado un estudio particularmente en la creciente oferta de certificaciones internacionales (solo del enfoque ágil al 2016, según el experto Robert Galen se encontraban en el mercado aproximadamente 113 tipos de certificaciones), con una breve investigación a 40 profesionales de diferentes paÃses latinoamericanos, a los cuales se les ha consultado sobre su opinión en diferentes aspecto relacionados a la obtención de certificaciones profesionales. Estos han sido los resultados:
Es importante reconocer cuantas certificaciones posee un profesional, donde podemos identificar que el factor común resulta en tener desde 1 hasta 4 certificaciones. En este caso, de los profesionales que poseen 1 certificación, tanto hombres como mujeres ocupan un 50% cada uno.
En el caso de los que poseen de 2 a 4 certificaciones, del 47.5% que se ha identificado en esta categorÃa, 21.05% son mujeres y 78.95% son hombres. Con más de 5 certificaciones el género predominante son las mujeres al ser el 67% de los que eligieron esta categorÃa.
Aplicar tanto conocimiento en sÃ, resulta una tarea interesante y los resultados anteriores nos reflejan la diversidad de opinión que existe con respecto a cuantas certificaciones se buscan, sin embargo, surge la pregunta acerca del motivo que llevó al estudio de todas estas.
Si bien, el porcentaje más destacado resulta en un 39.13% correspondiente a un deseo de aprendizaje (lo cual, llevado a la práctica, resulta fantástico), es inevitable no resaltar el 47.83% obtenidos de categorÃas como “obtener un mejor trabajo y ofrecer servicios de consultorÃaâ€, lo cual se intuye principalmente como una respuesta ante la necesidad de mejorar los ingresos económicos personales.
Un 8.70% resaltaba que no tenÃa una idea clara para qué habÃa buscado la obtención de certificaciones y un 4.35% lo buscó con el fin de aplicar el conocimiento en la comunidad. Esto último nos llevó a la siguiente pregunta.
Cuando se consultaba por esta parte, el 42.5% resaltaba aplicarlo de manera parcial, lo cual ya denota la dificultad en sà de llevar a la práctica el conocimiento aprendido, quizás debido a factores que veremos más adelante en este estudio. En esta parte quienes poseen más dificultades para llevar a cabo la implementación son los hombres que poseen de 1 a 4 certificaciones con un 66.67% y en el caso de las mujeres las que poseen 1 certificación, con un 40%.
¿Todo este aprendizaje está generando un impacto en la comunidad? es lo siguiente que se consultó.
Este dato refleja uno de los puntos más llamativos de toda la investigación, ya que el impacto se considera el resultado positivo o negativo que se obtiene de la aplicación de conocimiento en la sociedad.
Sin duda el porcentaje a destacar es el 80% de los profesionales que considera que la aplicación de estos conocimientos está brindando un impacto y que este es medible.
Los participantes más destacados de este 80% son el 82.35% de los hombres que poseen de 1 a 4 certificaciones y el 100% de las mujeres que poseen más de 5.
Esto se interpreta como datos alentadores y que quizás estén llevando la corriente del “sÃndrome del profesional de libro†a una futura extinción, con la salvedad que para reforzar estos datos será necesario a futuro llevar investigaciones etnocentristas que comprueben estos resultados.
A pesar del gran resultado de la pregunta anterior donde resaltaba en su mayorÃa el gran impacto que estaba generando la aplicación del conocimiento, al consultar sobre si este tipo de estudio resulta esencial para el desarrollo profesional, la balanza tiende a ser más abierta, puesto que un 32.5% de los profesionales consideró que hay más factores importantes.
Esta parte lleva a considerar un factor de cuestionamiento en la educación del profesional, en esa necesidad de explorar nuevos puntos y que según diversos neurocientÃficos son parte de la plasticidad neuronal que se va ampliando a lo largo de la vida del ser humano y que nos invita al cuestionamiento de los diversos factores que se nos presentan tanto en la vida profesional como personal.
Si bien los profesionales identificaron en un 60% al entorno social y laboral como la principal barrera que impide la aplicación de los conocimientos obtenidos a través de estas certificaciones, es notable que el 40% que ha marcado “otros†ha ofrecido una variedad de respuestas bastante interesantes, como:
Todas estas opiniones nos permiten observar la diversidad de percepciones que sobresalen al momento de buscar las barreras que dificultan llevar a la práctica tanto conocimiento adquirido.
Por ende, nos invita a hacernos un auto análisis sobre hacer conciencia si realmente seremos capaces de enfocarnos en tanto conocimiento y no lograr resultado alguno o debemos enfocarnos en aquel conocimiento en el cual realmente podamos ser agentes efectivos de cambio y asà no caer en el sÃndrome del profesional de libro.
Puesto que hasta el momento hemos expuesto opiniones de grandes filósofos, sociólogos y la de los participantes mismos, es importante reflejar el rol del nuevo aprendizaje con respecto a el sÃndrome del “profesional de libroâ€.
Destaquemos de los profesionales encuestados un 21.74% expresaba su deseo de estudiar para brindar consultorÃas, lo cual no deja exento la opción de brindar clases a profesionales. Hace un tiempo un colega me comentaba que para brindar clases no era necesario haber llevado todo el conocimiento a la práctica.
Sin embargo, dado la velocidad con la que se mueve la información en la 4ta revolución industrial o la era de la información, presentarse a dar clases solo bajo la sombra de la teorÃa, representa un suicidio profesional o ser encasillado como un profesional de libro. La razón es bastante sencilla, hoy llevamos con nosotros (casi todo el tiempo con el celular, la Tablet, la laptop, etc.) la biblioteca más grande del mundo ( nuestros buscadores) que en es capaz de proporcionar el alcance a todo tipo de medio educacional (libros, artÃculos, videos, foros, etc.), por lo tanto, es muy poco lo que se le puede ofrecer como visionario al nuevo profesional solo a través de lo teórico (más allá de la dificultad que representa en algunos paÃses el acceso a internet, que en si representa un problema social).
Hoy el reto pasa por ser capaz de proporcionar educación a través de formas que no sean monótonas y sin objeto para las nuevas generaciones, poder reducir la brecha entre la teorÃa y la práctica, a través de la experiencia.
El neurocientifico Stanislas Dehaene a través de su libro “¿Cómo aprendemos?†(2019), nos presenta 4 pilares que deben ser desarrollados por todos aquellos que pretenden proporcionar conocimiento a través de dar clases, bajo la primicia de “No se puede enseñar, sino se conoce como aprendemosâ€, estos pilares se reflejan en la siguiente imagen:
El significado de cada pilar en el aprendizaje resulta clave, a continuación, hago una breve explicación de cada uno:
La aplicación de estos pilares no está ni remotamente al alcance de alguien que sufra de ser un “Profesional de Libroâ€, la incapacidad de llevar a la práctica resulta siendo una barrera significativa tanto a nivel educativo (si se pretende enseñar) como a nivel profesional (si se pretende ejercer a nivel empresarial).
A lo largo de todo este escrito hemos planteado el concepto del sÃndrome de “Profesional de libroâ€, opiniones, estadÃsticas y tendencias neurocientificas de aprendizaje, revertir la condición de ser parte de estos profesionales de libro no es algo que este fuera del alcance de un profesional, ya que pasa principalmente por lo que se conoce como el primer principio de la inteligencia emocional: El autoconocimiento.
Solo a través de llevar a cabo esa auto reflexión como personas y como profesionales y siendo totalmente honestos sobre el verdadero conocimiento que somos capaces de aplicar, y posteriormente, quizás de enseñar es que nos orientaremos a ser verdaderos generadores de cambios en nuestro entorno.
El conocimiento sin la práctica resulta nada más una decoración inútil, que acrecienta el ego y que no permite ver más allá en el verdadero valor que este tiene.
Todas las barreras que aparentemente nos impiden llevar a la obtención de resultados a través de la práctica solo valida lo que en su momento citó el entrenador de tenis y conferencista internacional Toni Nadal “Jamás una excusa nos ayudó a ganar un partido. El camino más fácil y rápido para ser responsables es reconocer que de nuestro comportamiento dependen las consecuencias de nuestras accionesâ€.
En el inicio de este escrito describà una situación con un profesional de libro. La respuesta a nuestros inconvenientes en la planta la encontramos con una persona con muchos menos tÃtulos, pero con la experiencia y el enfoque de haber aplicado y validado los conceptos teóricos tan bien aprendidos, definitivamente nos dejó una gran lección, como espero este escrito sea de aprendizaje para ti.
Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
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Hace un par de meses mientras brindaba una clase sobre gestión de recursos a un grupo de profesionales que han ocupado roles de directores de proyectos o han sido miembros de equipos de gestión durante los mismos, ocurrió una situación bastante particular, en un punto de la clase surgió el tema de la gestión del alcance de un proyecto y les hice una pregunta para mi esencial ¿Alguno de ustedes ha realizado una estructura de desglose de trabajo (EDT) en un proyecto?, en ese momento todos se miraron unos a otros y luego empezaron a recitar el concepto de EDT, sin embargo ninguno podÃa decir a ciencia cierta haber realizado una EDT en un proyecto real.
Sà el tema de EDT es algo nuevo para ti, déjame brindarte la definición según la Guia Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide) versión 6 “Una EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridosâ€.
Se lee como algo un poco confuso ¿no?, sin embargo, ¡no lo es!, la EDT es básicamente una imagen dentro de un diagrama (parece un organigrama funcional) de cada uno de los elementos que vas a construir en tu proyecto. Tal como lo refleja la siguiente imagen,
Fuente de la imagen: https://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/01/31/edt-%E2%80%93-estructura-de-descomposicion-del-trabajo/
Esta forma gráfica es la que facilita la organización del trabajo en un proyecto, y la que hace posible la creación posterior de un cronograma, un presupuesto, informes de avances en el alcance, evaluación de solicitudes de cambio, entre otros; por lo tanto, desarrollar la habilidad de crear una excelente EDT no se debe tomar a la ligera si realmente se quiere ser un buen director de proyectos.
Quizás estés pensando que siempre has llevado proyectos sin la necesidad de construir una EDT, pues permitirme decirte (al igual que lo hice con mis estudiantes) que es bastante probable que hayas estado construyendo un proyecto “a ciegas†y que eso seguramente tuvo repercusiones en el éxito de este. Te invito a que te preguntes:
Todas las preguntas anteriores y muchas otras más son las que se dificultan de responder cuando no llevamos un alcance visual y ordenado a través de una EDT (y sin lugar a duda de su diccionario, que es el complemento perfecto).
La gestión del alcance está marcada por aquello que debemos realizar durante el proyecto (no se trata de dar más, ni de dar menos, que serÃa corromper el alcance) y que es exactamente por lo que el cliente paga.
En 2018 el Project Management Institute (PMI) en su Pulse of the Profession, ya refleja la importancia de adoptar una correcta gestión de proyectos. Veamos el siguiente gráfico del estudio de PMI en los proyectos alrededor del mundo:
Lo marcado en rojo refleja el impacto que tiene la creación de un buen alcance en la gestión del proyecto (algo que va directamente relacionado al nivel de madurez de la organización) y lo importante que resulta su correcta generación y control durante el proyecto mismo.
De 2016 a 2017 solo aplicando una mejor gestión de proyectos a nivel mundial se logró una reducción en las pérdidas de recursos de un 20% (en 2016 PMI estimó que se perdÃan 122 millones de dólares por cada 1 mil millones invertidos en proyectos, versus, 97 millones que se perdieron en 2017 por los mismos 1 mil millones), ahà vemos reflejado el valor de hacer las cosas correctamente.
Sin importar el entorno de gestión de proyectos que se desee implementar (predictivo, ágil, hÃbrido, etc.), es indudable que marcarnos una correcta gestión de alcance será primordial para aspirar a desarrollar proyectos exitosos, esto abarca, incluso si ya estamos pensando en PMTQ (coeficiente tecnológico de la gestión de proyectos), desarrollos de PMO (Oficinas para la gestión de proyectos), entre otras nuevas tendencias.
Si producto de este artÃculo, te han surgido ganas de intentar crear una EDT para tu próximo proyecto corporativo o inclusive en un proyecto personal, permÃteme felicitarte, puesto que te estás encaminando a ser un mejor director de proyectos en conjunto con tu equipo. Por lo tanto, fruto de mi experiencia a nivel profesional y de mi formación te brindo estos 10 puntos que seguro te van a ser de mucha ayuda:
Si bien, al igual que estos 10 puntos, es bastante probable que existan otros que apoyan a la creación de la EDT y su funcionamiento, me ha parecido que estos pueden ser los principales para que puedas empezar o mejorar en tu creación de EDT y de esa forma cuando algún colega o profesor te pregunte ¿Alguno de ustedes ha realizado una estructura de desglose de trabajo (EDT) en un proyecto? puedas responder con toda propiedad que SI.
AnÃmate y pon en práctica todo el conocimiento aprendido de este artÃculo, y convierte en un mejor director de proyectos. La decisión es siempre tuya.
Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este artÃculo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
Créditos a las publicaciones de:
Es lunes a las 8:30 a.m., Gabriela una directora de proyectos está reunida con su equipo haciendo un seguimiento de los avances de este, cuando realiza una consulta sobre el alcance de los riesgos, y JoaquÃn, uno de los miembros le comenta que se han materializado riesgos que no tenÃan identificados en el registro de riesgos y se estima que las consecuencias inevitables de estos a gran escala causarán retrasos y costos adicionales en el proyecto. Gabriela debe reunirse en 30 minutos con el sponsor, el cual también ha invitado al cliente para presumirle lo bien que iba ese proyecto. Gabriela se levanta de la mesa y en un arrebato de molestia recrimina con fuerza a su equipo de ¿cómo ella se presentará en la nueva reunión con el sponsor brindando esas noticias delante del cliente?, a lo cual, su equipo reacciona de diferentes maneras (algunos en silencio, otros le devuelven la recriminación, otros actúan indiferentes, otros solo beben su café, etc.). Gabriela se sale de la sala y se dirige donde el sponsor, le cuenta lo que ocurre y el sponsor le recrimina que todo es su culpa y que él no le dará esa noticia al cliente y le pide que debe mentir y decir que todo está bien, pero que debe buscar la forma en que el proyecto no se retrase y no cueste más… Gabriela se pone en pie y le argumenta al sponsor y entonces…
Es un relato interesante el anterior ¿verdad?, ¿Te sientes identificado con él? Lo que has leÃdo es un relato cargado de emociones en un ambiente de gestión de proyectos, es en situaciones como esa donde entra una habilidad blanda tan de moda en estos tiempos como es la inteligencia emocional (IE).
Sin embargo, para poder entender realmente el rol de la inteligencia emocional se deben dejar claros un conjunto de puntos que iremos abordando en este artÃculo.
El concepto de inteligencia emocional desde mi percepción, ya se venÃa iniciando con la corriente del estoicismo, una filosofÃa que aborda en sà el manejo inteligente de las emociones, no ocultándolas, sino, aprendiendo a lidiar con ellas, a como lo expresa Massimo Pigliucci (2017), en su libro “Cómo ser un estoicoâ€en el cual cita: “en realidad, el estoicismo no se centra en suprimir u ocultar las emociones; más bien se trata de reconocer nuestras emociones, reflexionar sobre lo que las provoca y redirigirlas para nuestro propio bienâ€.
Una teorÃa muy válida y de gran utilidad a nivel personal, pero se requerÃa un paso más que apoyara el manejo de las emociones en el entorno de trabajos, proyectos y en la vida cotidiana, es ahà donde empieza a tomar forma ese concepto que conocemos como inteligencia emocional.
Pero ¿Qué es la inteligencia emocional?, es inevitable tomar el concepto de uno de sus mayores exponentes, como lo es Daniel Goleman, el cual en su best seller “Inteligencia Emocional†(1985) ya definÃa esta como “Es el vÃnculo entre los sentimientos, el carácter y los impulsos morales. Es decir, la forma como manejamos las habilidades como el autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad de auto motivaciónâ€.
Si bien el concepto anterior ha ido también evolucionando con el paso del tiempo y la adopción de la inteligencia emocional en el entorno personal y profesional, es hasta en tiempos recientes que está tomando fuerza dentro de la gestión de proyectos (sin importar si hablamos de entornos tradicionales, ágiles o hÃbridos), y cada vez esta habilidad blanda resulta de mayor importancia para los directores de proyectos.
El PMBOK (Project Management Body of knowledge) versión 6, el cual es un guÃa de referencia mundial en la gestión de proyectos bajo el estándar promovido por el PMI (Project Management Institute) a penas menciona el término “inteligencia emocional†en 7 ocasiones en un libro que consta de aproximadamente 793 páginas, en contraste con el término “costo†que aparece aproximadamente 1153 veces en el libro, sin duda alguna una de las razones por la cual, en la historia del inicio de este articulo las causas de conflicto emocional era atribuidas a temas de costos y tiempos, y no a la gestión de las personas.
Ese enfoque más orientado al costo, tiempo o alcance que aparece en el PMBOK V6 es algo que sin duda alguna el PMI ya trabaja para mejorar en la siguiente versión de su libro guÃa insignia (ya su nuevo Exam Content Outline asà lo refleja, dándole un 42% de valor en su examen de certificación PMP a la gestión de las personas), dado que la experiencia dice que estas variables son el resultado de una correcta gestión de los recursos humanos (a todos los niveles) y de la inteligencia emocional de los equipos.
Si bien hemos abordado el concepto de inteligencia emocional y su origen desde el pensamiento estoico, es necesario para poder ver su impacto en la gestión de proyectos mencionar cuales son las bases evolutivas de esta habilidad, es decir, cómo funciona en nuestro cerebro.
Para lo anterior es necesario citar al escritor José MarÃa Acosta (2013), en su libro “PNL (Programación NeurolingüÃstica) e inteligencia emocional†el cual expone:
“Funcionamos, en definitiva, como si tuviéramos tres cerebros en uno, especializados y reteniendo cada uno las tres funciones que fueron desarrollando en la evolución. Ése es uno de los «descubrimientos» que facilita la inteligencia emocional: que las tres funciones son importantes y que cada cerebro puede tomar la delantera según la situación. El más sencillo es, sin embargo, el más rápidoâ€.
¿A qué hacÃa referencia con los 3 cerebros en 1? Veamos el siguiente cuadro:
Si en esta parte te estás preguntando ¿Qué relación tiene esto de los 3 cerebros con la inteligencia emocional y la gestión de proyectos? Déjeme decirle que tiene relación y mucha, dado que, el escenario descrito con la directora de proyectos Gabriela es un juego de emociones que ocurre normalmente en proyectos y donde se puede ver reflejado la interacción de los 3 cerebros. El flujo emocional en nuestra cabeza ocurre como lo refleja la siguiente figura:
Lo que debe estar claro es que muchas veces forzamos la toma de decisiones con eventos que no nos han parecido placenteros y es donde las decisiones se basan más en emociones que en razonamientos lógicos. El caso más claro es el que algunos psicólogos suelen denominar como el “secuestro emocional†que sugiere ese momento en el cual el cerebro cortical no alcanza a formar parte de nuestras decisiones y todo el proceso queda entre nuestro cerebro rinencéfalo y el cerebro lÃmbico a través de la amÃgdala, esto corresponde a situaciones como las descritas con Gabriela, donde predominó en el grupo, en su lÃder y con el mismo sponsor sentimientos de enojo, reproche, decepción, entre otros.
Es en ese escenario en el cual es muy importante el uso de la inteligencia emocional como ese balance entre la razón y la emoción, es decir, brindar inteligencia a la emoción y dotar de conciencia a los sentimientos.
Un punto muy importante que para Gabriela como directora de proyectos es esencial al momento que está formando el equipo de gestión de proyectos y asà poder evitar en lo mayormente posible conflictos emocionales, es que cada grupo posee caracterÃsticas muy particulares y que no se pueden formar a la ligera. Una variante que poco se toma en cuenta es el criterio de inteligencias múltiples de Howard Gardner (2001) en su libro “Estructuras de la mente: la teorÃa de las inteligencias múltiplesâ€donde exponÃa que no se puede juzgar a un ser humano solo por su cociente intelectual (CI), que existen un espectro más amplio de inteligencias a valorar como se refleja en la siguiente imagen:
Si bien en la imagen anterior vemos reflejados 7 tipos de inteligencias, hoy el espectro se ha ampliado muchÃsimo más.
Las inteligencias 1 y 2 corresponden a la base del Cociente intelectual desarrollado por Alfred Binet a inicios del siglo XX y las inteligencias 6 y 7 corresponden las bases de la inteligencia emocional.
Es equÃvoco mantener un criterio de creación de equipo de proyectos basados solo en el CI, es decir, personas con grandes habilidades numéricas, lógicas o expresivas; que realicen con facilidad cálculos de costos, cronogramas o diseños de alcance, etc., el equipo debe ser más diversificado y capacitado en las inteligencias 6 y 7.
Las preguntas que como directores de proyectos debemos hacernos son:
Si responder estas preguntas resulta complejo, es muy probable que tengamos mayores inconvenientes con la gestión del equipo durante la planificación y ejecución del proyecto.
Se ha destacado la evolución de la IE y la importancia de las inteligencias múltiples, pero resultaba indispensable poder analizar cuán presente esta la IE en el rubro de proyectos.
Para realizar esto, hemos realizado un estudio a 67 personas (ha existido una participación bastante equitativa con un 46.27% de mujeres y un 53.73% de hombres) involucradas directa e indirectamente en la gestión de proyectos.
Cuando preguntamos si conocÃan en qué consiste la IE, con un 64.18% respondÃa que, sà conocÃa bien el concepto, esto en gran parte resulta interesante, puesto que el término IE no es parte aún del proceso formativo en la educación básica y para poder llegar a conocerlo bien se debe acudir a auto estudio o a programas especializados.
Sin embargo, una cosa es conocerlo el concepto y otra muy diferente es aplicarlo.
Esto nos llevó a la siguiente pregunta.
2. ¿Cómo afecta tu desempeño laboral las diferentes situaciones del dÃa a dÃa?
Si bien las respuestas sobre la aplicación de IE resulta más equilibrada con respecto al conocimiento del concepto, es notable el 34.33% que manifiesta sentirse bajo un estado de estrés con las situaciones del dÃa a dÃa en proyectos.
El solo leer la palabra estrés es muy llamativo (el estrés posee en sà dos etapas, la positiva llamada Eustres y la negativa llamada Distrés), y para todo el que ha estado involucrado en el mundo de proyectos sabe que es inevitable experimentar este estado en algún punto.
Mantenerse en un estado de distrés por largo periodos de tiempo puede resultar en grandes afectaciones para la salud, por lo tanto, debemos trabajar para poder disminuir esos largos periodos a través de un mejor uso de las emociones en los proyectos.
3. ¿Qué aspectos considera más importantes para desarrollar IE?
Cuando preguntamos por los aspectos más importantes para desarrollar IE, con una suma del 79.10% los aspectos como saber preguntar/escuchar, tener auto control y tener auto conocimiento resultan los más sobresalientes.
Esto es un dato alentador, puesto que estos 3 aspectos se encuentran dentro de las capacidades de la IE. Estas capacidades son las siguientes:
Deténgase aquà por un momento, y vuelva a leer el relato del inicio y analice sà han estado presente estas capacidades en la directora del proyecto, el equipo y el sponsor. Es evidente que no, y eso ha contribuido a las situaciones de tensión entre el grupo.
Conocer todas las técnicas de resolución de conflictos solo nos vuelve directores de proyectos reactivos, ya que sabemos cómo actuar una vez ya se dio la situación de conflicto en el proyecto.
Surge la pregunta entonces, ¿Cómo nos volvemos directores de proyectos preventivos a los conflictos con nuestros grupos?
Como marcábamos al inicio del artÃculo, nuestra formación como directores de proyectos aún está orientada principalmente a cronogramas, presupuestos, alcances, riesgos, etc. Sin embargo, las habilidades blandas como IE cada vez toman más fuerza en los diferentes entornos de gestión de proyectos.
En algún momento mientras daba clases de gestión de proyectos, un alumno me preguntó ¿Es entonces el director de proyectos un psicólogo?, si bien el objeto de todo proyecto es alcanzar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los parámetros inicialmente planteados (alcance-cronograma-costo), estos son solo un resultado de la correcta gestión del equipo y del mismo director del proyecto.
Dado que los entornos ágiles destacan por el manejo de equipos “auto gestionados†esto no quita que sea igual de prioritario el desarrollo de las capacidades de IE en estos equipos para alcanzar los resultados del proyecto, la auto motivación de estos equipos también es parte de la IE.
El proceso de desaprender y reaprender consiste en valorar lo que hoy conocemos y adecuarnos a lo que realmente necesitamos como directores de proyectos. Dos métodos que hoy destacan son:
Es una obligación como directores de proyectos empezar a adoptar mejores formas que apoyen a correcto manejo de las emociones.
No les resulta interesante que a lo largo de este articulo donde hemos expuesto sobre las emociones, en ningún punto se ha mencionado al corazón, ese órgano al que desde pequeños nos enseñan como sinónimo de emociones.
Sin embargo, como destaca el cientÃfico argentino Luciano Sposato, en su charla TEDx Rio de la plata (2015) “Secretos de la relación corazón-cerebroâ€existe una pequeña parte en nuestro cerebro llamada Ãnsula, la cual está conectada directamente con nuestro corazón y es mediante esa relación (conexión neuronas-neuronas, porque el corazón también tiene neuronas) por la cual percibimos esas sensaciones sobre eventos a las cuales les llamamos “Corazonadasâ€.
Esto solo quiere decir, que también nuestro corazón está involucrado en la toma de decisiones emocionales, debido a los constantes mensajes que recibe del cerebro.
Sin duda alguna hemos abordado un sin número de aspectos de la IE durante este artÃculo, su rol en la dirección de proyectos se hace cada vez más importante. Resulta muy necesario que los directores de proyectos se adentren en el manejo emocional de sus equipos y de ellos mismos y dejen atrás comportamientos como si padeciesen de Alexitimia (incapacidad de expresar sentimientos propios).
Si te preguntas ¿Cómo termina la historia de Gabriela?, déjame decirte que el final lo pones tú, dado que Gabriela puede ser cualquiera de nosotros, ya que no estamos exentos de vivir ese tipo de situaciones. Ahora que conoces un poco más sobre IE, déjame preguntarte, ¿Qué decisión tomarÃas en el lugar de Gabriela?.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
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