La necesidad de adaptación se ha vuelto exponencial. Las organizaciones se han tenido que acoplar a condiciones (o al menos lo han intentado) que jamás habÃan imaginado y eso, ha venido a chocar con los paradigmas culturales con los que viven luchando para tratar de crecer como empresas.
La prestigiosa Universidad “Vida y Experiencia†se honra en presentar el nuevo programa de formación continua titulado “Máster en resolver problemas†para todos los profesionales interesados en cursar estudios especializados en el periodo 2020-2021. El nuevo programa consta de cuatro partes con una duración de 760 horas clase (virtuales). Este programa ha sido desarrollado bajo un minucioso estudio de las necesidades reales de las organizaciones a todos los niveles. Las cuatro partes en cuales se compone el programa son las siguientes:
El Máster no tiene costo monetario, pero si requiere de mucha actitud, esfuerzo y resiliencia por parte de los aspirantes. Para aplicar por favor envÃe su solicitud a…
¿Te gustó este máster? ¿Te dieron ganas de inscribirte? Quizás, ya estés inscrito y haciendo los primeros exámenes y no te hayas dado cuenta. Lo cierto es que el Máster en resolver problemas es el más requerido por las organizaciones en el mundo, ¿por qué digo eso? Es simple, las organizaciones contratan personas para resolver sus problemas, no para que creen más, a través de prácticas las cuales no aportan. ¿Cómo los deben solucionar? Ahà entran en juego pilares como los mencionados en el programa del Máster. Hace unas semanas pregunté en una red social sobre este cuestionamiento, ¿cuál es el máster más necesario para las organizaciones? Estos fueron los resultados:
¿Encuesta cerrada? Bastante. Cuando lo normal que podemos ver en las ofertas laborales de puestos de dirección mostradas por empresas reclutadoras es “MBA de preferenciaâ€, se identifica un 34% de las personas, las cuales opinan que el “Máster en resolver problemas†es más importante, a pesar que, “formalmente†no existe un Máster asà en las universidades (al menos no lo encontré en la investigación realizada al momento de escribir este artÃculo), pero resolver problemas es una de las habilidades claves que debe tener cualquier profesional, no de hoy, ni para el futuro, sino desde siempre.
El fundador del Foro económico mundial (FEM), Klaus Schwab lo destaca en el informe sobre el futuro del empleo, elaborado por este organismo (Schwab, 2016) de la siguiente forma:
La diferencia entre la capacidad de resolver problemas y capacidades sociales es del 17%, lo cual casi le duplica al primero el nivel de ventaja. Una de los puntos más llamativos, es que variables como capacidades sociales, capacidad en procesos, capacidad en sistemas o las capacidades cognitivas; son factores que definitivamente se adhieren a la capacidad de resolver problemas. Esta investigación de FEM fue llevada a cabo con diferentes jefes de recursos humanos los cuales laboran para los mayores empleadores a nivel mundial, un dato nada despreciable sin duda alguna.
Quizás pase por nuestra mente: «pero los reclutadores no se fijan en eso, están más enfocados en tÃtulos de moda», eso es cierto en gran parte de los mercados laborales, sin embargo, la 4ta revolución industrial es una realidad la cual le ha venido dando la vuelta al mundo, y que evidentemente alcanzará todos los mercados de una forma exponencial con los años. Las grandes compañÃas como Google o Atlassian se enfocan principalmente en creatividad y la habilidad de sus trabajadores para resolver los problemas de las personas, no en si tiene el último tÃtulo de moda, eso marca uno de los pilares de liderazgo de estas compañÃas a nivel mundial.
El gran problema que puede percibir un profesional graduado de los programas regulares de formación especializada es la orientación de la realidad de los casos estudiados en las aulas y otra realidad muy distinta, son los escenarios que ocurren con los problemas del dÃa a dÃa en las organizaciones. Muchos profesionales salen de másteres como los MBA, Proyectos, Finanzas, entre otros; pero al llegar a las organizaciones donde consiguen trabajo (en el caso de haber estudiado para buscar trabajo y no para crearlo), se dan cuenta que no les esperan oficinas con tableros de control, pizarras con estrategias de seguimiento, decisiones que se ejecutan solo con dar orientaciones, recursos ilimitados para llevar a cabo proyectos innovadores, etc.; lo único que si encuentran son problemas de toda Ãndole. Como cita Franklin Covey en su libro Las 4 disciplinas de la ejecución: «ese torbellino de problemas que nos hace enfocarnos en lo urgente y olvidar lo importante (Covey, 2012).»
Los profesionales en busca de una mejor formación continua deben valorar siempre la oferta de los programas de estudio, y sobre todo la oportunidad de poner en práctica los conocimientos adquiridos. Los tÃtulos de formación continua son solo un complemento en la vida del profesional, pero la maestrÃa en resolver problemas proviene de pilares como los 4 que ofrece la universidad “Vida y Experienciaâ€.
¿Una utopÃa? Se vislumbra bastante difÃcil que sea algo asÃ, factores como la globalización han tenido un peso muy grande sobre los cambios en los diferentes tipos de sociedades y sus necesidades, los enfoques tradicionales irán perdiendo peso eventualmente y las nuevas propuestas de profesionales ganan mercado. A ningún dueño de empresa le interesan los tÃtulos, si éstos no contribuyen a resolver los problemas de la organización.
Como remarcó Mijail Bakunin (1814-1876) alguna vez: «al buscar lo imposible el hombre siempre ha realizado y reconocido lo posible, y aquellos que “sabiamente†se han limitado a lo que creÃan posible jamás han dado un solo paso adelante.» Para reconocer ese “imposible†y volverlo posible es necesario la apertura de mente que solo se consigue a través de las diferentes soluciones que vamos aprendiendo en la vida producto de la constante resolución de problemas.
Siempre es un gusto para mi compartir un poco de conocimiento y experiencia contigo. Espero que este artÃculo haya sido de tu agrado.
BibliografÃa
Schwab, K. (2016). La cuarta revolución industrial. LEDDY.
Es obvio que son historias con cosas en común, pero con escenarios y respuestas distintas. Las dos situaciones son reales, y existen varios aspectos que llaman la atención, como la forma de abordar al cliente, las diferencias de precios, el conocimiento del producto, etc. Sobre la primera historia me dio la curiosidad y le pregunte a un grupo de 70 personas que habrÃan hecho ellos.
Para mi es inevitable iniciar este articulo sin hacer estas dos preguntas:
En 2019, una amiga llamada Andrea me comentaba su experiencia en su nuevo trabajo como gerente de una lÃnea de productos de consumo masivo para una empresa muy reconocida en el paÃs. Ella venÃa de un mercado muy diferente, un poco más exclusivo, pero que ya se encontraba saturado y no visualizaba mucho margen de crecimiento y por eso habÃa decidido moverse a esta nueva empresa. Ella veÃa nuevos retos.
Luego de la primera semana con todas las vueltas que debes dar con la gente de talento humano, el protocolo de inducción y demás, Andrea se disponÃa a ponerse manos a la obra con el director comercial de la compañÃa Edgar, quien era su jefe inmediato. Este la llamó a una reunión junto con los demás gerentes de ventas, le dio la bienvenida oficial, la presentó como una muy buena adquisición para el equipo, y que ella les colaborarÃa mucho, hasta ahÃ, todo parecÃa muy normal. Pero en medio de la reunión el director les platica sobre los deseos para este año del director ejecutivo y las metas de ventas que espera obtener en el año. Andrea se sorprendió un poco, levantó su mano y le dijo al director comercial:
Todos los presentes se miraron unos a otros, algunos tomaron agua, unos tomaron el teléfono y otros rieron “disimuladamenteâ€, hasta que Edgar tomó la palabra y respondió:
Andrea, se limitó a responder,
Edgar le dijo:
Andrea, tomó su vaso con agua, dio un sorbo y dijo: “Gracias por la aclaración Edgarâ€. Y de esa forma continuó la reunión.
¿Realmente se puede considerar la planificación estratégica (y quizás cualquier plan) como “elevar cometas†o algo que representa más un retraso que un apoyo a la organización? Quizás, estemos hablando de una de las visiones más complicadas que puede enfrentar el profesional actual en organizaciones que aún no dan el salto al mundo organizado, y eso dificulta su crecimiento.
Realmente sabemos que es la planeación estratégica, porque algo está claro, no es lo que Edgar le respondió a Andrea en el relato inicial, no se trata de las metas, o mejor dicho no es solamente el qué, abarca principalmente un cómo.
El concepto de planeación estratégica no es un concepto universal, y ha sido complementado por diversos autores a lo largo de los años. Una de los más interesantes que encontré fue el formulado por James Brian Quinn, el cual lo explica asÃ: “Es el patrón o plan que integra las principales metas (QUÉ) y polÃticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar (CÓMO)†(Quinn, 1995).
Al concepto de Quinn, quizás valga la pena agregar, que debe también formular el POR QUÉ de la organización, es decir aquello que la mueve, que la empuja a crecer todos los dÃas a través de los colaboradores que la conforman (ese documento que vemos pegado en algunas empresas como “Visiónâ€, pero que poca gente le pone realmente atención).
En 2018 la web Pensemos mostraba 89 datos sobresalientes acerca del manejo de la planificación estratégica. Datos interesantes como: “en 2012 el 2% de los lÃderes confiaba en que alcanzarÃa el 80-100% de los objetivos de su estrategia†(Roncancio, 2018).
Datos obtenidos de: https://gestion.pensemos.com/89-datos-impresionantes-sobre-la-gestion-estrategica
Son datos muy llamativos, donde claramente llaman mucho la atención el enfoque de comunicación y cultura, asà como, agilidad y cambio. En pleno 2020 las organizaciones que apliquen planeación estratégica no pueden dejar todo en un documento ejecutivo, este es uno de los errores de los cuales hablaremos a continuación.
Error 1: Minimizar o subestimar el valor que aporta la planeación estratégica al presente y futuro de la compañÃa: me cuesta entender una organización en la cual su director ejecutivo no esté claro de lo que es la planeación estratégica (en muchos casos por algo que he denominado el “sÃndrome del ejecutivo farándulaâ€), y cuanto es el valor real que ésta puede aplicar a la organización que dirige. He tratado con directores que se involucran de lleno en gestión del plan, y otros que simplemente lo delegan en el área comercial o alguna gerencia que bautizan con nombre como gerencia de estrategia o de planificación o presupuesto, etc. Y que se encargan de la Planeación Estratégica (PE). ¿Qué es lo que ocurre en ambos casos?:
Solución: los procesos de PE son proceso integrados, no delegados, es parte esencial de las labores de un director, es lo marca el rumbo de la organización desde la visión de todas las áreas que la componen. El director ejecutivo debe ser parte integral y no complementaria de esta. Es uno de los puntos que demuestra su liderazgo, su capacidad para llevar el barco y a sus tripulantes hacia el futuro.
Error 2: No involucrar a los equipos de trabajo: cada director de área debe aportar a la PE de la organización desde la visión del equipo con el que trabaja. Lo común es que los directores de área se presenten a las reuniones de PE sin ideas claras, a la espera de recibir orientaciones, o a la espera de escuchar las metas y nada más. Uno que otro aportará alguna idea, pero pocas veces estas son realmente aterrizadas al contexto de lo que la empresa necesita, muchas veces son ideas de la competencia (no digo que este mal el benchmarking), pero que adaptarlas a la empresa no resultan factibles, solo se pierde tiempo y se cae en reprocesos.
Solución: antes de presentarse a las reuniones de PE, realice diversos ejercicios con el equipo, ellos son los que realmente están involucrados de lleno con el trabajo, y muchas veces quienes tienen ideas innovadoras para la solución de problemas. Si realmente eres un lÃder moderno, jamás te presentarás a una reunión de PE sin todo el aporte que te puede dar tu equipo.
Error 3: Visualizar solo un lado del pastel: normalmente pasa que en las reuniones de PE solo hay un enfoque comercial, sÃ, me refiero a vender, vender, vender. La dirección visualiza sólo desde un punto externo y se olvida del orden interno. La venta sÃ, es la que lleva los ingresos a la organización, pero no sirve de nada vender un producto a 10 dólares, si fabricarlo y distribuirlo te cuesta 12 dólares debido a amplios costos de mala calidad en tus procesos internos.
Solución: he conocido directores que menosprecian todo lo que les puede aportar herramientas como FODA, PESTEL, Diagramas causa-efecto, árbol de problemas etc. ¿la razón? Los consideran herramientas arcaicas que no aportan verdadero valor, ese es un grave error. Si, son herramientas creadas hace mucho tiempo, pero que se mantienen muy efectivas, porque el enfoque holÃstico que ofrecen para conocer la situación integral de la empresa es muy completo. No las menosprecies, úsalas.
Error 4: Ignorar el verdadero valor de la Gestión de Proyectos: se acuerdan que en el relato de Andrea se hablaba de que solo sabÃan el QUÉ, es decir la meta, pero no habÃa un CÓMO. La forma de llegar de un estado A hacia un estado B, muchas veces pasa por gestión de proyectos, y este valor organizativamente lo aporta una oficina de gestión de proyectos. Cuando ignoramos el valor de la gestión de proyectos, entonces solo sabemos lo que queremos, pero no sabemos cómo obtenerlo, pasamos en un estado de prueba y error, ahogado en reproceso, perdiendo los preciados recursos de la compañÃa.
Solución: establezca una oficina de gestión de proyectos (PMO), y con esto no me refiero a designar a una persona, sino, a que establezca un equipo en base las necesidades de la organización, es quizás, la mejor inversión organizativa que se puede hacer para poder llevar a cabo una PE correctamente ejecutada, ya que le permitirá tener una priorización, una optimización de recursos y un camino más claro para alcanzar las metas de la empresa. Las PMO son integrativas, su rol es el de facilitar el trabajo de la organización, a través del trabajo en conjunto con cada una de las áreas interesadas.
Error 5: Hacer planes estratégicos muy extendidos en tiempo: ¿planes de 5 años? Solo hay un pequeño inconveniente, el mundo cambia demasiado rápido para establecer planes por tanto tiempo. Las empresas que planificarón en 2018 una serie de metas a seguir hasta 2023 (ese famoso crecimiento del X% anual) ¿piensas que contemplaron una pandemia como el COVID-19? Es muy difÃcil. Ya desde hace un tiempo que la PE es dinámica, no estática. Los presupuestos de gastos (OPEX) y los presupuestos de inversión (CAPEX) se llevan de forma anual, y estos se van adaptando a las necesidades de la empresa. La única constante, es el cambio.
Solución: se deben realizar planes en periodos más cortos. De manera que sea más sencillo poder organizarse con respecto al cambio. Si has decidido llevar un PE de forma anual, no empieces el trabajo el mismo año que vas a ejecutar, en mi experiencia lo empezamos a trabajar en el 3er trimestre del año anterior, y no en el mismo año de ejecución.
Error 6: Pensar que una herramienta te brindará la solución: los procesos de PE son dinámicos como lo mencione antes. He tenido experiencias con directores que creen que la solución a la PE pasa por una herramienta o un marco en especÃfico, ese es un error. Los marcos o las herramientas funcionan, pero de manera integrada, y cada uno en el momento que le toca. Pensar en herramientas como cuadros de mando integrales, procesos controlados por 6sigma, o querer establecer el marco de trabajo de moda, etc.; cuando en la empresa tienen niveles de madurez organizacional de cero o de uno (es decir que trabaja de forma empÃrica o tiene apenas documentada las cosas que hacen) y su personal no cuenta con las competencias necesarias.
Solución: empezar por las bases, marcándose objetivos consecuentes y reales. Primero establezca los principios organizativos, reconozca y elimine los desperdicios, adopte una cultura de trabajo. Una de las metodologÃas más interesantes que me he encontrado para dar estos primeros pasos, son las 4 disciplinas de la ejecución de Sean Covey (Covey, 2013), ¿por qué? Su actuar complementa de una forma muy precisa la relación colaborador-organización que se debe ir cimentando. Su forma de trabajo, va muy alineado con el ciclo de la calidad de Deming, y que hoy por hoy es la base de todas las normas ISO. Algo de bueno ha de tener.
Error 7: No utilizar la gestión de riesgos: recuerdo en una ocasión estar reunido con responsable de PE y consultarle cuál era la probabilidad de alcanzar éxito en la ejecución del plan en el inicio del año. Su respuesta fue que la probabilidad de éxito era muy alta, lo cual es errado. En gestión de riesgos de un plan anual, la probabilidad de éxito al iniciar es muy baja, esta se va incrementando a medida que nos acercamos al final del año, la razón es muy simple, a medida que vamos pasando el año y vamos superando los riesgos, la posibilidad que estos nos afecten la obtención de metas se va haciendo menor. Cuando se desconoce de gestión de riesgos, la realidad que se le puede imprimir a un PE es muy surreal.
Solución: no se trata de certificarse en ISO 31000 sobre gestión de riesgos, ni de tener que buscar un consultor experto en riesgos, se trata de conocer las bases sobre gestión de riesgos y valorarlas en la PE. Que los directores de una organización en la 4ta revolución industrial no conozcan sobre cómo gestionar los riesgos, es prácticamente inadmisible. Hoy en dÃa, todo, absolutamente todo a nivel empresarial, tiene que ver con gestión de riesgos. Para poder gestionar de forma dinámica el PE de la empresa, será necesario valorar las probabilidades y los impactos de cada uno de los riesgos que afectan a toda la cadena de valor. En resumen: hay que capacitarse.
Error 8: Demeritar las 5 fuerzas de Porter: este es un caso muy similar al error 3. Si los directivos creen que las 5 fuerzas están pasadas de moda, pero la organización ni siquiera tiene un proceso documental apropiado, déjenme decirles que la empresa se mueve aún en 1979, cuando Porter presentaba este principio. En PE las 5 fuerzas tienen sus limitantes en pleno 2020 como puede ser subestimación de las oportunidades, considerar principalmente a la industria en relación con el resto de la organización, entre otros, pero eso no quiere decir que no sea adaptable, es más, las herramientas presentadas en la solución del error 3, se complementan de una forma muy buena para ampliar las 5 fuerzas.
Solución: adaptar las 5 fuerzas competitivas al entorno actual usando herramientas que amplÃen la visión integrada de la organización. Tomar en cuenta un factor determinante que muchos autores consideran la 6ta fuerza, que no es más que el entorno socio-económico, muchas veces reflejado a través del Gobierno. Los temas regulatorios pueden convertirse una variable significativa para la PE de la organización tanto a corto como largo plazo.
Error 9: Evitar formular planes largos e incomprensibles: en cierta ocasión conversaba con un amigo sobre PE. Él me comentaba, que la PE era complejo que no debÃa tomarse como algo sencillo, que su experiencia lo habÃa llevado a contratar consultores expertos que generaban documentos largos y muy detallados, el problema fue cuando le pregunté, si alguien comprendÃa esos documentos, es más si tan siquiera los leÃan, su respuesta fue: “solo a nivel ejecutivoâ€. Como he mencionado en los errores anteriores, la PE debe ser algo dinámico, que involucre a los interesados en la organización, pero si busca a alguien que le haga el trabajo, el nivel de compromiso por parte de las personas que ejecutaran el trabajo será muy bajo, por la sencilla razón que no se sienten parte de la PE. Por otro lado, está lo de crear documentos complejos que nadie comprende con facilidad, la idea es formular una PE comprensible, fácil de interpretar y de explicar a todos los niveles que participan en su ejecución.
Solución: para mà el proceso de gestión de cambio, es igual a un proceso de negociación. ¿Por qué? Se plantea la situación de cambio y se deben presentar las alternativas en caso de adoptar el cambio o en caso de rechazarlo, es decir se debe palpar el impacto positivo o negativo. Esta parte requiere de un enfoque muy particular. El equipo responsable de la PE dentro de la formulación debe valorar la integración de fuerzas y formas en contextos desde lo empresarial, la madurez organizacional y la innovación. Todo esto apoyado a través de una correcta ideologÃa de cooperación.
No cabe duda que este es un tema que da para mucho, yo lo he querido resumirlo en estos 10 errores, con el propósito de aprender de ellos y mejorar la formulación e implementación de la PE.
Luego de todo lo que hemos abordado, ¿han cambiado tus respuestas acerca de las preguntas iniciales de este articulo? Como solÃa decir Peter Bamm “lo que importa verdaderamente en la vida no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para alcanzarlosâ€.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
BibliografÃa
¡Todos los escenarios siguen sobre la mesa! Asà lo describe la Organización Mundial de la Salud (OMS) en lo que concierne al coronavirus o COVID-19, en este inicio del año 2020. Si bien aún no se estima que se vuelva una pandemia, este virus sigue todavÃa en el revuelo mundial por su alto nivel de contagio (a pesar de presentar una baja tasa de mortalidad, la cual es cercana al 2.8%) ya que se tienen registrados aproximadamente 74,576 casos.
Según (Consalud, 2020) “Hasta la fecha, todos los fallecidos se han producido en China salvo seis que han sido reportados en Taiwán, Japón, Filipinas, Hong Kong y Franciaâ€
Siendo China un paÃs con altÃsimo nivel comercial y de manufactura [es el paÃs número 1 a nivel mundial en capacidad de exportación (Actividadeseconomicas.org, 2019)] la posibilidad de contagio sigue siendo una realidad con el resto del mundo.
Sea hoy el COVID-19 o el dÃa de mañana un nuevo virus desconocido para la humanidad, las preguntas que te invito a que te hagas son:
Si la incertidumbre es lo que viene a tu mente, posiblemente no lo estén. Y es acá donde entra la Gestión de Continuidad de Negocios. Cuando escuchamos el término continuidad de negocios (si ya lo conocemos) la sensación inmediata invita a pensar en contingencias, riesgos tecnológicos e incluso desastres naturales; sin embargo, la estrategia para mantener la operatividad de las organizaciones en escenarios disruptivos debe ser orientada al más amplio espectro de riesgos o escenarios que pueden afectar a la organización.
En otras publicaciones he resaltado que el corazón de un sistema de continuidad de negocios pasa por un correcto Análisis de impacto al negocio y una correcta evaluación de riesgos, las cuales, forman las bases para la construcción de una estrategia que contempla un plan.
La mayor parte de las estrategias contra riesgos fracasan, porque carecen de una planificación, las organizaciones subestiman las condiciones que les pueden causar disrupciones a la operatividad y luego se ven en escenarios donde tiene que “improvisarâ€. Esto me recuerda a una frase que leà por ahà “Nunca hay tiempo para planificar, pero siempre hay tiempo para hacer las cosas dos vecesâ€un reflejo claro de la práctica continua de los reprocesos.
Por lo tanto, revisaremos un conjunto de medidas propuestas por OMS que te han de apoyar en la creación de una estrategia para poder prepararte ante escenarios como el COVID-19, pero las integraremos en 11 medidas con una perspectiva de continuidad de negocios para riesgos asociados a enfermedades, desde las directrices de comunicación, personas y la recuperación tecnológica.
Proteger el bienestar de los colaboradores y brindarles apoyo, forma parte fundamental de la estrategia de continuidad de negocios. Acá las medidas son:
Esta parte juega un rol principal en la capacidad que tiene la organización para poder transmitir el conocimiento, las medidas adecuadas, y la continua retroalimentación a su staff. Las medidas en este punto son:
Encontrarse bajo escenarios de este tipo no significa que la parte tecnológica no pueda ser afectada, causando afectaciones a la continuidad del trabajo. Acá la solución pasa por mantener una correcta administración de vulnerabilidades basada en riesgos a como lo destaca la consultora Gartner (Prateek Bhajanka, 2019) “Para 2022, las organizaciones que usen el método de administración de vulnerabilidades basada en el riesgo sufrirán un 80 % menosâ€.Â
Las 4 medidas básicas a tomar en cuenta son:
Estas son las medidas esenciales que he considerado deben tomar las organizaciones ante situaciones disruptivas originadas de eventos como el coronavirus para mejorar sus opciones de mantenerse operativos (cabe señalar, que para establecer un sistema de continuidad de negocios bajo un estándar como ISO 23301, se requiere en la profundización de estos y otros relacionados).
Sin duda alguna, la administración de la vulnerabilidad cada vez se vuelve un punto más sobresaliente e importante para las organizaciones y se deben tomar medidas al respecto en un mundo tan acelerado.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado
¡Saludos Cordiales!
Créditos a las publicaciones de
· Actividadeseconomicas.org. (14 de Marzo de 2019). Datasur. Obtenido de https://www.datasur.com/top-10-paises-mayores-exportadores-del-mundo/
· Consalud. (20 de Febrero de 2020). Consalud. Obtenido de https://www.consalud.es/pacientes/oms-mantiene-escenarios-coronavirus-niega-exista-pandemia_74540_102.html
· Prateek Bhajanka, M. S. (2019). A Guide to Choosing a Vulnerability Assessment Solution. Gartner.
Según la Real Academia Española, procrastinar es un verbo transitivo que significa “Diferir, aplazarâ€, en lo personal esta definición me parece más un par de sinónimos que una definición en sÃ, dado que el significado real tiene un gran impacto en la vida cotidiana de las personas.
Hace unas semanas almorzaba con mi buen amigo Eddy, a quien tenÃa más de un año de no ver. En medio de la charla, le pregunte por el desarrollo de su Blog, un proyecto que me habÃa comentado la última vez que nos vimos y que le tenia muy entusiasmado. Me comentó que aún no habÃa podido crear nada de contenido, que tenÃa las ideas, pero que no alcanzaba a desarrollarlas como deberÃa.
Eddy, es un fantástico mercadólogo, con una gran creatividad y una facilidad asombrosa para ver oportunidades donde otros quizás vemos obstáculos. Sin embargo, Eddy es un procrastinador, pero no uno cualquiera, de hecho, su perfil se adapta fácilmente a la definición que ofreció el Filósofo, escritor y autodenominado “Procrastinador estructurado†John Perry en su libro “La procrastinación Eficiente†(Perry, 2012):
“Todos los procrastinadores posponen cosas que tienen que hacer. La procrastinación estructurada es el arte de conseguir que este rasgo negativo trabaje en tu favor. La idea clave es que procrastinar no equivale a no hacer absolutamente nada. Es raro que los procrastinadores no hagan absolutamente nada; hacen cosas ligeramente útiles, como ocuparse del jardÃn o afilar lápices o dibujar un diagrama de cómo van a reorganizar sus archivos cuando se pongan a ello. ¿Por qué hacen estas cosas? Porque es una manera de no hacer algo más importanteâ€.
La propuesta de Perry es muy interesante sin lugar a duda, ¿A qué se debe eso?, destacan dos razones:
Piense por un momento en algún proyecto que tenÃa como prioridad (emprender, leer o escribir un libro, aprender otro idioma, iniciar a hacer ejercicios, etc.) y se fue aplazando en el tiempo, mientras desarrollabas otras actividades, pues en esas situaciones estaba procrastinando.
Este hábito tiene una base emocional, y por más que grandes filósofos como Aristóteles sostuviera que los seres humanos somos “primeramente seres racionalesâ€, la realidad es que el tránsito de nuestra vida pasa de forma continua por las emociones.
Por más que hagamos otras actividades y de esa forma mantengamos cierto grado de productividad, el proyecto que aplazamos nos pesa, y ejerce como una lápida en nuestra mente que debemos andar cargando, incluso a un nivel subconsciente, y eso nos afecta a nivel emocional en mayor o menor medida, hasta que quizás completemos esa tarea pendiente.
Quizás después de haber leÃdo estas primeras lÃneas te preguntes, ¿Por qué aparece el término “proyectos†en el tÃtulo, ¡sà solo he leÃdo de procrastinación, emociones y de retrasos!? La respuesta se orienta, en que los proyectos son creados por personas y son estas las que están expuestas a practicar el hábito de la procrastinación.
Los proyectos no se pueden dar sin primeramente haber imaginado la solución que queremos crear para la necesidad identificada, es ésa creatividad la que nos lleva a la formulación y evaluación del proyecto (el ante proyecto), que a la vez representa la fase inicial del ciclo de vida de un producto. Es en ésa faceta de creatividad donde las personas procrastinadoras realizan su aporte (es importante remarcar que esto no significa que las personas que no procrastinan no sean creativas).
Donde quizás no podemos tener un aporte real es en la gestión del proyecto mismo (aunque en la práctica siempre tenemos personas procrastinadoras dentro del equipo de gestión y de desarrollo, las cuales requieren más atención por parte del lÃder de proyecto), la razón es simple, los proyectos son esfuerzos temporales, sometidos a una restricción de tiempo, lo cual no permite encargar una parte importante del proyecto a alguien que no tendrá el enfoque adecuado para culminar o lo hará en último momento, quizás incluso sacrificando calidad.
Es cierto que nadie anda con un letrero que dice “soy procrastinadorâ€, es responsabilidad de los lÃderes de proyectos reconocer todas las cualidades óptimas durante el desarrollo del equipo y a partir de ahà colocar a cada miembro en las funciones donde pueda aportar más al proyecto. Veamos el siguiente gráfico de (PMI, 2017).
Para profundizar está parte, he realizado un breve estudio con 74 personas de diferentes paÃses en Latinoamérica y producto de este poder identificar el impacto de la procrastinación.
En esta pregunta analizaremos dos respuestas muy relevantes:
Del 37.84% que plantea ir realizando sus actividades según lo que vaya aconteciendo el 57.57% corresponde a hombres cuya mayorÃa se encuentra en un rango de edad entre 18 y 25 años. Esto nos indica que la planificación de las tareas no es algo que acontece en etapas tempranas de la vida laboral.
Del 54.05%, el 52.50% corresponde a mujeres cuya mayor representación se encuentra en un rango entre 36 y 45 años, lo que nos dice que la planificación se desarrolla de una mayor manera en mujeres que quizás se encuentran en una etapa de consolidación profesional.
Con un 48.65% la mayorÃa de los participantes ha opinado que los procrastinadores no son personas ingeniosas o creativas. Este, es quizás uno de los datos más interesantes de la investigación, debido a que los procrastinadores realmente se destacan por su creatividad.
El psicólogo organizacional estadounidense Adam Grantt, destaca en su charla TED (Grantt, 2016) que luego de haber sometido a un experimento de creatividad tanto a procrastinadores como a precastinadores (personas que terminan las tareas antes de la fecha limite), los primeros reflejaban ser un 16% más creativos que los segundos.
Seguro te estas preguntando ¿Cómo es eso posible?, Grantt explica que el hecho de no acudir de una forma acelerada a realizar la actividad les permitÃa a los procrastinadores moderados tener una visión más amplia de las cosas y de esa manera poder generar más ideas (incluso si estas no son tan geniales).
Un 45.95% de los encuestados piensa que las razones principales que llevan a la procrastinación radican principalmente en dos:
Ambas causas reflejan tanto la parte interna como externa que puede vivir cualquier persona. La principal diferencia y donde debemos prestar especial atención es la falta de compromiso y organización, esto debido a que representa aquello sobre lo que como individuos podemos ejercer algún tipo de control.
En este punto es muy importante recalcar un factor psicológico que nos puede estar afectando y que nos empuja a procrastinar. Este factor es la Atiquifobia o el miedo al fracaso. Adoptamos este estado mental con la percepción que sà no intentamos algo, entonces no estaremos fracasando y nos quedamos en un estado pasivo o evadiendo la responsabilidad.
Como se podÃa anticipar, la principal consecuencia que se detectó producto de la procrastinación es el retraso en la culminación de los proyectos (60.81%), esto solo refuerza el punto de lo difÃcil que es para un procrastinador poder ser realmente productivo durante un proceso de gestión de proyectos.
Sin embargo, el 24.32% de los encuestados piensa en consecuencias varias, entre las que destacan:
Todos estos puntos pueden tener consecuencias incluso peores en nuestro cerebro, a como destaca el neurocientÃfico Facundo Manes (Manes, 2019), que producto de altos niveles de estrés emocional crónico, el resultado que podemos percibir a posteriori son enfermedades del cerebro como la depresión, lo cual en lugar de ayudar a salir de ese estado de inconformidad, tiende a empeorar.
Mejorar los hábitos de organización se percibe como la principal manera de superar la procrastinación. Esta es una opción principalmente preferida por hombres (un 54.24%) y de este porcentaje con un 37.5% el rango de edad predominante es 25 a 35 años.
Otras alternativas que se identificaron fueron:
En este punto hay que tomar en cuenta un factor que puede tener mucho peso en el tema de la procrastinación, este es el ego.
Procrastinar debido al ego, si es una situación especial, debido a que nada bueno puede surgir si la base es el ego. En un artÃculo de 2005 el fundador de Microsoft Bill Gates reconocÃa en un evento para los estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Nebraska-Lincoln que solÃa dejar para el último momento las tareas o la preparación de un examen, con el fin de sorprender a sus compañeros con lo que él calificaba como “bromasâ€. “La gente pensó que era divertidoâ€, afirmó. “Esa era mi posición: el tipo que no hizo nada hasta el último minutoâ€. Merca2.0 (González, 2018).
Gates reconoce que le llevó un tiempo poder dejar el hábito de procrastinar, que en su faceta de empresario esto tenÃa un peso demasiado grande y que habÃa aprendido que las personas que admiraba siempre estaban organizadas y cumplÃan sus tareas a tiempo.
Querer adoptar una actitud de procrastinador solo para parecer más listo que el resto, es una consecuencia de nuestro ego, y de nuestra carencia de autoconocimiento y autocontrol, lo cual deja en evidencia nuestro bajo coeficiente de inteligencia intrapersonal. Ser capaces de no ser guiados por el ego, es la alternativa por la cual debemos trabajar, aunque no resulte nada fácil.
Hágase la siguiente pregunta, ¿Cuántas veces he procrastinado solo para aparentar ser el más listo, el rompe reglas, el desinteresado, etc.? Y piensa luego en los resultados que obtuviste.
No hay una cura mágica para superar la procrastinación, debido a que es un mal hábito que requiere autodeterminación y verdadero deseo por parte de la persona que lo experimenta para dejarlo atrás.
Eso sÃ, no debe ser catalogado como “el peor de los malos hábitosâ€, es solo una costumbre cuya práctica tiene consecuencias al igual que otras.
Yo también he sido procrastinador, y para superar el hábito empecé por:
Una de las medidas más importantes fue cortar los vÃnculos que me estimulaban a procrastinar, esta parte puede variar en cada persona (puede ser desde la TV, redes sociales hasta personas). Puedes profundizar en libros relacionados al tema, sin embargo, es muy probable que en ellos encuentres los mismos pasos que he mencionado de forma extendida.
Si decide continuar viviendo bajo este hábito, quizás no se dé cuenta, pero más allá del daño emocional que se ocasiona, está dañando a las personas que lo rodean. Acá, no se excluye a que afecte a sus familiares, compañeros de trabajo, socios y/o los proyectos de la compañÃa en donde labora (incluso si es suya).
La decisión pasa siempre por nuestros pensamientos y la forma en como reaccionemos a ellos, recordemos las palabras del gran escritor francés VÃctor Hugo:
“la conciencia es la lÃnea recta; la vida es el torbellino. Este torbellino tan pronto lanza sobre la cabeza del hombre negrura del caos como hace brillar sobre ella un cielo azulâ€.
No tenemos control sobre lo que ocurre en nuestro entorno, pero si lo tenemos sobre lo que hacemos con nuestros pensamientos y las decisiones que ejecutamos o dejamos de ejecutar.
Por cierto, Eddy ya ha creado su primer material para su blog, no porque yo le diera consejos sobre dejar de procrastinar, sino porque decidió por si mismo dejar de autoengañarse y dar un paso adelante en su vida.
Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
¡Saludos Cordiales!
Créditos a las publicaciones de:
Es lunes a las 8:30 a.m., Gabriela una directora de proyectos está reunida con su equipo haciendo un seguimiento de los avances de este, cuando realiza una consulta sobre el alcance de los riesgos, y JoaquÃn, uno de los miembros le comenta que se han materializado riesgos que no tenÃan identificados en el registro de riesgos y se estima que las consecuencias inevitables de estos a gran escala causarán retrasos y costos adicionales en el proyecto. Gabriela debe reunirse en 30 minutos con el sponsor, el cual también ha invitado al cliente para presumirle lo bien que iba ese proyecto. Gabriela se levanta de la mesa y en un arrebato de molestia recrimina con fuerza a su equipo de ¿cómo ella se presentará en la nueva reunión con el sponsor brindando esas noticias delante del cliente?, a lo cual, su equipo reacciona de diferentes maneras (algunos en silencio, otros le devuelven la recriminación, otros actúan indiferentes, otros solo beben su café, etc.). Gabriela se sale de la sala y se dirige donde el sponsor, le cuenta lo que ocurre y el sponsor le recrimina que todo es su culpa y que él no le dará esa noticia al cliente y le pide que debe mentir y decir que todo está bien, pero que debe buscar la forma en que el proyecto no se retrase y no cueste más… Gabriela se pone en pie y le argumenta al sponsor y entonces…
Es un relato interesante el anterior ¿verdad?, ¿Te sientes identificado con él? Lo que has leÃdo es un relato cargado de emociones en un ambiente de gestión de proyectos, es en situaciones como esa donde entra una habilidad blanda tan de moda en estos tiempos como es la inteligencia emocional (IE).
Sin embargo, para poder entender realmente el rol de la inteligencia emocional se deben dejar claros un conjunto de puntos que iremos abordando en este artÃculo.
El concepto de inteligencia emocional desde mi percepción, ya se venÃa iniciando con la corriente del estoicismo, una filosofÃa que aborda en sà el manejo inteligente de las emociones, no ocultándolas, sino, aprendiendo a lidiar con ellas, a como lo expresa Massimo Pigliucci (2017), en su libro “Cómo ser un estoicoâ€en el cual cita: “en realidad, el estoicismo no se centra en suprimir u ocultar las emociones; más bien se trata de reconocer nuestras emociones, reflexionar sobre lo que las provoca y redirigirlas para nuestro propio bienâ€.
Una teorÃa muy válida y de gran utilidad a nivel personal, pero se requerÃa un paso más que apoyara el manejo de las emociones en el entorno de trabajos, proyectos y en la vida cotidiana, es ahà donde empieza a tomar forma ese concepto que conocemos como inteligencia emocional.
Pero ¿Qué es la inteligencia emocional?, es inevitable tomar el concepto de uno de sus mayores exponentes, como lo es Daniel Goleman, el cual en su best seller “Inteligencia Emocional†(1985) ya definÃa esta como “Es el vÃnculo entre los sentimientos, el carácter y los impulsos morales. Es decir, la forma como manejamos las habilidades como el autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad de auto motivaciónâ€.
Si bien el concepto anterior ha ido también evolucionando con el paso del tiempo y la adopción de la inteligencia emocional en el entorno personal y profesional, es hasta en tiempos recientes que está tomando fuerza dentro de la gestión de proyectos (sin importar si hablamos de entornos tradicionales, ágiles o hÃbridos), y cada vez esta habilidad blanda resulta de mayor importancia para los directores de proyectos.
El PMBOK (Project Management Body of knowledge) versión 6, el cual es un guÃa de referencia mundial en la gestión de proyectos bajo el estándar promovido por el PMI (Project Management Institute) a penas menciona el término “inteligencia emocional†en 7 ocasiones en un libro que consta de aproximadamente 793 páginas, en contraste con el término “costo†que aparece aproximadamente 1153 veces en el libro, sin duda alguna una de las razones por la cual, en la historia del inicio de este articulo las causas de conflicto emocional era atribuidas a temas de costos y tiempos, y no a la gestión de las personas.
Ese enfoque más orientado al costo, tiempo o alcance que aparece en el PMBOK V6 es algo que sin duda alguna el PMI ya trabaja para mejorar en la siguiente versión de su libro guÃa insignia (ya su nuevo Exam Content Outline asà lo refleja, dándole un 42% de valor en su examen de certificación PMP a la gestión de las personas), dado que la experiencia dice que estas variables son el resultado de una correcta gestión de los recursos humanos (a todos los niveles) y de la inteligencia emocional de los equipos.
Si bien hemos abordado el concepto de inteligencia emocional y su origen desde el pensamiento estoico, es necesario para poder ver su impacto en la gestión de proyectos mencionar cuales son las bases evolutivas de esta habilidad, es decir, cómo funciona en nuestro cerebro.
Para lo anterior es necesario citar al escritor José MarÃa Acosta (2013), en su libro “PNL (Programación NeurolingüÃstica) e inteligencia emocional†el cual expone:
“Funcionamos, en definitiva, como si tuviéramos tres cerebros en uno, especializados y reteniendo cada uno las tres funciones que fueron desarrollando en la evolución. Ése es uno de los «descubrimientos» que facilita la inteligencia emocional: que las tres funciones son importantes y que cada cerebro puede tomar la delantera según la situación. El más sencillo es, sin embargo, el más rápidoâ€.
¿A qué hacÃa referencia con los 3 cerebros en 1? Veamos el siguiente cuadro:
Si en esta parte te estás preguntando ¿Qué relación tiene esto de los 3 cerebros con la inteligencia emocional y la gestión de proyectos? Déjeme decirle que tiene relación y mucha, dado que, el escenario descrito con la directora de proyectos Gabriela es un juego de emociones que ocurre normalmente en proyectos y donde se puede ver reflejado la interacción de los 3 cerebros. El flujo emocional en nuestra cabeza ocurre como lo refleja la siguiente figura:
Lo que debe estar claro es que muchas veces forzamos la toma de decisiones con eventos que no nos han parecido placenteros y es donde las decisiones se basan más en emociones que en razonamientos lógicos. El caso más claro es el que algunos psicólogos suelen denominar como el “secuestro emocional†que sugiere ese momento en el cual el cerebro cortical no alcanza a formar parte de nuestras decisiones y todo el proceso queda entre nuestro cerebro rinencéfalo y el cerebro lÃmbico a través de la amÃgdala, esto corresponde a situaciones como las descritas con Gabriela, donde predominó en el grupo, en su lÃder y con el mismo sponsor sentimientos de enojo, reproche, decepción, entre otros.
Es en ese escenario en el cual es muy importante el uso de la inteligencia emocional como ese balance entre la razón y la emoción, es decir, brindar inteligencia a la emoción y dotar de conciencia a los sentimientos.
Un punto muy importante que para Gabriela como directora de proyectos es esencial al momento que está formando el equipo de gestión de proyectos y asà poder evitar en lo mayormente posible conflictos emocionales, es que cada grupo posee caracterÃsticas muy particulares y que no se pueden formar a la ligera. Una variante que poco se toma en cuenta es el criterio de inteligencias múltiples de Howard Gardner (2001) en su libro “Estructuras de la mente: la teorÃa de las inteligencias múltiplesâ€donde exponÃa que no se puede juzgar a un ser humano solo por su cociente intelectual (CI), que existen un espectro más amplio de inteligencias a valorar como se refleja en la siguiente imagen:
Si bien en la imagen anterior vemos reflejados 7 tipos de inteligencias, hoy el espectro se ha ampliado muchÃsimo más.
Las inteligencias 1 y 2 corresponden a la base del Cociente intelectual desarrollado por Alfred Binet a inicios del siglo XX y las inteligencias 6 y 7 corresponden las bases de la inteligencia emocional.
Es equÃvoco mantener un criterio de creación de equipo de proyectos basados solo en el CI, es decir, personas con grandes habilidades numéricas, lógicas o expresivas; que realicen con facilidad cálculos de costos, cronogramas o diseños de alcance, etc., el equipo debe ser más diversificado y capacitado en las inteligencias 6 y 7.
Las preguntas que como directores de proyectos debemos hacernos son:
Si responder estas preguntas resulta complejo, es muy probable que tengamos mayores inconvenientes con la gestión del equipo durante la planificación y ejecución del proyecto.
Se ha destacado la evolución de la IE y la importancia de las inteligencias múltiples, pero resultaba indispensable poder analizar cuán presente esta la IE en el rubro de proyectos.
Para realizar esto, hemos realizado un estudio a 67 personas (ha existido una participación bastante equitativa con un 46.27% de mujeres y un 53.73% de hombres) involucradas directa e indirectamente en la gestión de proyectos.
Cuando preguntamos si conocÃan en qué consiste la IE, con un 64.18% respondÃa que, sà conocÃa bien el concepto, esto en gran parte resulta interesante, puesto que el término IE no es parte aún del proceso formativo en la educación básica y para poder llegar a conocerlo bien se debe acudir a auto estudio o a programas especializados.
Sin embargo, una cosa es conocerlo el concepto y otra muy diferente es aplicarlo.
Esto nos llevó a la siguiente pregunta.
2. ¿Cómo afecta tu desempeño laboral las diferentes situaciones del dÃa a dÃa?
Si bien las respuestas sobre la aplicación de IE resulta más equilibrada con respecto al conocimiento del concepto, es notable el 34.33% que manifiesta sentirse bajo un estado de estrés con las situaciones del dÃa a dÃa en proyectos.
El solo leer la palabra estrés es muy llamativo (el estrés posee en sà dos etapas, la positiva llamada Eustres y la negativa llamada Distrés), y para todo el que ha estado involucrado en el mundo de proyectos sabe que es inevitable experimentar este estado en algún punto.
Mantenerse en un estado de distrés por largo periodos de tiempo puede resultar en grandes afectaciones para la salud, por lo tanto, debemos trabajar para poder disminuir esos largos periodos a través de un mejor uso de las emociones en los proyectos.
3. ¿Qué aspectos considera más importantes para desarrollar IE?
Cuando preguntamos por los aspectos más importantes para desarrollar IE, con una suma del 79.10% los aspectos como saber preguntar/escuchar, tener auto control y tener auto conocimiento resultan los más sobresalientes.
Esto es un dato alentador, puesto que estos 3 aspectos se encuentran dentro de las capacidades de la IE. Estas capacidades son las siguientes:
Deténgase aquà por un momento, y vuelva a leer el relato del inicio y analice sà han estado presente estas capacidades en la directora del proyecto, el equipo y el sponsor. Es evidente que no, y eso ha contribuido a las situaciones de tensión entre el grupo.
Conocer todas las técnicas de resolución de conflictos solo nos vuelve directores de proyectos reactivos, ya que sabemos cómo actuar una vez ya se dio la situación de conflicto en el proyecto.
Surge la pregunta entonces, ¿Cómo nos volvemos directores de proyectos preventivos a los conflictos con nuestros grupos?
Como marcábamos al inicio del artÃculo, nuestra formación como directores de proyectos aún está orientada principalmente a cronogramas, presupuestos, alcances, riesgos, etc. Sin embargo, las habilidades blandas como IE cada vez toman más fuerza en los diferentes entornos de gestión de proyectos.
En algún momento mientras daba clases de gestión de proyectos, un alumno me preguntó ¿Es entonces el director de proyectos un psicólogo?, si bien el objeto de todo proyecto es alcanzar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los parámetros inicialmente planteados (alcance-cronograma-costo), estos son solo un resultado de la correcta gestión del equipo y del mismo director del proyecto.
Dado que los entornos ágiles destacan por el manejo de equipos “auto gestionados†esto no quita que sea igual de prioritario el desarrollo de las capacidades de IE en estos equipos para alcanzar los resultados del proyecto, la auto motivación de estos equipos también es parte de la IE.
El proceso de desaprender y reaprender consiste en valorar lo que hoy conocemos y adecuarnos a lo que realmente necesitamos como directores de proyectos. Dos métodos que hoy destacan son:
Es una obligación como directores de proyectos empezar a adoptar mejores formas que apoyen a correcto manejo de las emociones.
No les resulta interesante que a lo largo de este articulo donde hemos expuesto sobre las emociones, en ningún punto se ha mencionado al corazón, ese órgano al que desde pequeños nos enseñan como sinónimo de emociones.
Sin embargo, como destaca el cientÃfico argentino Luciano Sposato, en su charla TEDx Rio de la plata (2015) “Secretos de la relación corazón-cerebroâ€existe una pequeña parte en nuestro cerebro llamada Ãnsula, la cual está conectada directamente con nuestro corazón y es mediante esa relación (conexión neuronas-neuronas, porque el corazón también tiene neuronas) por la cual percibimos esas sensaciones sobre eventos a las cuales les llamamos “Corazonadasâ€.
Esto solo quiere decir, que también nuestro corazón está involucrado en la toma de decisiones emocionales, debido a los constantes mensajes que recibe del cerebro.
Sin duda alguna hemos abordado un sin número de aspectos de la IE durante este artÃculo, su rol en la dirección de proyectos se hace cada vez más importante. Resulta muy necesario que los directores de proyectos se adentren en el manejo emocional de sus equipos y de ellos mismos y dejen atrás comportamientos como si padeciesen de Alexitimia (incapacidad de expresar sentimientos propios).
Si te preguntas ¿Cómo termina la historia de Gabriela?, déjame decirte que el final lo pones tú, dado que Gabriela puede ser cualquiera de nosotros, ya que no estamos exentos de vivir ese tipo de situaciones. Ahora que conoces un poco más sobre IE, déjame preguntarte, ¿Qué decisión tomarÃas en el lugar de Gabriela?.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
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ImagÃnese en el siguiente escenario “Es viernes a eso de las 9 am y se encuentra en una reunión de trabajo con su equipo en las instalaciones de la empresa donde labora, y en ese momento ocurre un fuerte sismo que provoca la muerte y lesión de parte del personal, daños severos en la infraestructura fÃsica y tecnológica, afectaciones a los servicios entregados a los clientes, entre otros. Usted es de los afortunados sobrevivientes y al estar en la zona de seguridad post incidente se da cuenta de todo el caos que se vive, la histeria colectiva, la incertidumbre en las personas y la gran pregunta que se escucha por todos lados ¿Y ahora qué hacemos?â€.
Haga la reflexión sobre lo anteriormente leÃdo y piense si es capaz en estos momentos la organización para la que trabaja de responder ante eventos como el anteriormente descrito. Analice si la organización es capaz de:
Si su respuesta es que considera poco probable que un evento como el descrito ocurra, déjeme decirle que está equivocado, el articulo presentado por BBC (2018), “Los paÃses del mundo (y de América Latina) con mayor riesgo en caso de sufrir una catástrofe natural†cita lo siguiente:
“El paÃs con menos riesgo es Qatar. El que corre más riesgo es Vanuatu, una isla en el PacÃfico Sur. Los paÃses que más riesgo corren en América Latina están todos en Centroaméricaâ€, y nos muestra el siguiente mapa de calor de riesgo:
Esto nos refleja la alta probabilidad de sufrir la materialización de eventos como huracanes, inundaciones, terremotos, etc. Sin olvidar otros escenarios disruptivos como Ataques informáticos, Escenarios sociales (manifestaciones, guerras, huelgas, etc.), Epidemias o pandemias, que también pueden ser capaz de impactar la continuidad de las operaciones de una empresa (en mayor o menor medida) y en algunas ocasiones llevándola incluso a su cierre.
Producto de todas las incertidumbres y la incapacidad de las organizaciones de poder dar respuestas efectivas a los escenarios anteriormente descritos fue lo que llevó a la creación de la primera edición del estándar internacional ISO 22301 en mayo 2012 que consistÃa en los requerimientos para implementar un Sistema de Gestión de Continuidad de Negocios y cuya estructura de alto nivel permite que se pueda alinear con las normas ISO 9001: Gestión de Calidad o ISO:27001: Gestión de Seguridad de la Información.
Usted se podrá preguntar, ¿De qué forma esta norma ISO 22301 vino a apoyar como resolver las incógnitas descritas anteriormente? La respuesta es sencilla, el enfoque de la estrategia de implementación de ISO 22301:2012 y sus requerimientos están orientados principalmente a los puntos descritos en la siguiente imagen:
Estos puntos permiten a una organización ser más eficiente en su gestión de continuidad de negocios, sin embargo, la ejecución de esta norma no resultaba fácil para las organizaciones, lo cual derivó en que las mismas no optaran de primera instancia en su implementación.
Esto llevó a la creación de barreras por parte de las organizaciones como resalta Martin Caddick (2018), en su estudio “Why BCM is Failling in our complex worldâ€, y que se puede ver en la siguiente imagen:
Nota: BCM es la nomenclatura en inglés de Gestión de Continuidad de Negocios.
Para superar estas barreras y facilitar a las organizaciones la implementación de la norma ISO 22301, el comité ISO/TC 292 (Comité Técnico de ISO de Seguridad y resiliencia) ha venido trabajando en los últimos años en la actualización de la versión 2012 de la norma, y en la creación de una nueva edición orientada a la simplificación, con términos más claros, fácil de asimilar y con un contenido más consistente; De manera que se distinga de una forma más simple los requerimientos de implantación (el Qué) y la guÃa de ejecución (el cómo).
A continuación, voy a resaltar alguno de los principales cambios de la versión 2012 a la versión 2019:
Fuentes: Donika Gashi & Vesa Hyseni (2019) “What to expect from the revised version of the ISO 22301 standard†y Dr. Wolfgang H. Mahr (2019), “ISO 22301:2019, What will changeâ€.
Los puntos anteriores se pueden considerar como las principales directrices de cambio según se reflejó en el DIS (Draft international Standard) emitido a en el primer trimestre de 2019.
Es muy importante resaltar que la remoción del término “Apetito de riesgo†ha correspondido a la necesidad de darle un mayor enfoque al nivel de impacto de no asumir las medidas necesarias para mitigar, volviendo que la consecuencia de la disrupción de ciertas actividades en la organización se enmarque como INACEPTABLES.
Si bien esta nueva versión ha tardado casi 7 años en darse, se puede decir que los nuevos cambios se orientan a facilitar la implementación del estándar en continuidad de negocios y de esa forma que las organizaciones tengan mayores opciones de superar las consecuencias de eventos disruptivos.
Que las organizaciones adopten una cultura de resiliencia y se encuentren mejor preparadas para afrontar escenarios como el descrito al inicio de este artÃculo es la misión clave que trae esta nueva versión de la norma ISO 22301.
Siempre es un gusto para mà poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de su agrado.
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Hace un tiempo recibà la llamada de un amigo que me comentaba que tenÃa ahorrado un monto de efectivo y que deseaba mi consejo sobre en qué podÃa invertirlo. A lo largo de la llamada, debatimos sobre diferentes opciones, solo para darnos cuenta de que mi conocimiento sobre inversiones es muy pobre por no decir nulo. Llegar a esa conclusión fue muy sencilla, yo nunca he sido inversionista, sino, que he sido un empleado a lo largo de mi vida económicamente activa.
A partir de ahà empecé a estudiar sobre educación financiera, y a medida que completaba un libro, sentÃa como si figurativamente me dieran un golpe en la cara, básicamente rompÃa con toda la doctrina de la educación tradicional (estudia para sacar las mejores notas, ve a la universidad, consigue un buen empleo, jubÃlate, muere). A medida que iba estudiando descubrà el termino “carrera del hámsterâ€. ¿De qué se trata este término?, en lugar de describirlo propiamente con palabras, veamos la siguiente imagen:
Muy interesante imagen ¿no? Esta refleja el circulo vicioso en el que millones de personas nos vemos atrapados dÃa a dÃa. Esta situación me llevó a querer realizar una pequeña investigación sobre cómo se afrontaba el manejo del dinero en diversas comunidades de profesionales (puedes checar investigaciones de otros temas en el siguiente link https://one7consulting.com/servicios/one7/). Los resultados los abarcaremos desde tres enfoques que describiré a continuación.
Para esta investigación el género que más ha participado es el masculino (64.1%) y el rango de edad son personas entre 26 y 35 años (con un 50%).
Sin embargo, la pregunta clave era conocer de donde se originaba su principal fuente de ingresos y las respuestas solo reafirman que vivimos bajo los parámetros de la educación tradicional.
Con un abrumante 79.7%, ser empleado representa la mayor fuente de ingresos. Usted podrÃa pensar ¿Qué hay de malo con ser empleado? A mi consideración hay tres cosas que están mal con que la mayor o única fuente de ingresos provenga del empleo:
Se preguntará ¿De dónde sale esta ultimo punto?, Andrés Oppenheimer (2018) periodista, escritor y columnista, en su libro “Sálvese quien pueda†cita lo siguiente: “El 47 por ciento de nuestros empleos van a desaparecer en el corto plazo por la automatización†sin duda alguna una expresión muy interesante.
Por su parte Mario Borghino (2012), en su libro, “El arte de hacer dineroâ€, comenta: “La polÃtica de muchas empresas es reducir al máximo sus costos para sobrevivir. Miles de empleos son eliminados a diario y solo se quedan aquellos que son muy “trabajadores y eficientesâ€, capaces de trabajar doce o catorce horas diarias para realizar sus tareasâ€.
Unas conjeturas muy llamativas y que nos invitan a evolucionar mentalmente sobre el concepto de empleo que tenemos.
Ha notado en el gráfico anterior ese 1.56% que dice inversionista y el 12.5% de dueño de negocios, pues esos porcentajes tan bajos que se ha obtenido de la encuesta son los único que se encuentran en camino a salir de la carrera del hámster. ¿Por qué? La razón la explica Robert Kiyosaki en cualquiera de sus libros sobre inversión, resumiéndolo de esta forma:
Por lo tanto, se puede decir que la tendencia de empleo debe disminuir y la de dueño de negocio y/o la de inversionista son las que deben empezar a crecer. Se debe dejar de trabajar por dinero y empezar a que el dinero trabaje para conseguir más dinero.
Si usted piensa que por tener un muy bien pagado empleo no está corriendo dentro de la carrera del hámster, lo invito a responderse lo siguiente, ¿Qué tan rico soy realmente?, la respuesta de esa pregunta no proviene de cuánto dinero usted tiene en el banco, sino, de ¿Cuánto tiempo usted podrÃa mantener su ritmo actual de vida sin el ingreso que le proporciona su empleo?, un mes, seis meses, un año y medio quizás, lo invito a reflexionar nuevamente.
Hasta este punto hemos abarcado qué es la carrera del hámster, porque perpetuarnos en un empleo no es una buena idea, cuales son las ventajas de volverse inversionista o dueño de un negocio. Sin embargo, ¿Cómo se obtiene dinero para poder salir de la carrera del hámster?
Si ha llegado a este punto del artÃculo, es porque sencillamente le ha interesado o se ha identificado con todo lo que hemos abarcado previamente. PermÃtame felicitarlo (a) porque la duda que se pudo generar en su mente es uno de los primeros pasos para lograr salir de la carrera del hámster.
Cuando preguntamos a los encuestados aspectos importantes sobre cómo manejaban su dinero estas han sido las tendencias:
Se puede identificar fácilmente que existe una equidad entre las personas que llevan una lista detallada de sus gastos y quienes no lo hacen (50% para cada uno), ¿De que forma influye esto para obtener dinero para invertir?, la respuesta es sencilla, Lo que no se mide, no se puede controlar, esto quiere decir que si no se lleva un control de todo aquello que se gasta, muy difÃcilmente podremos tener un excedente que nos permita destinarlo para la inversión y erradicar aquellos gastos que no son necesarios. Aquà inicia el CÓMO obtener el ingreso para salir de la carrera del hámster.
Cuando consultamos si sus gastos excedÃan a sus ingresos mensuales destaca un 59.4% que dicho que no, esto indica que son personas que cuentan con ganancias de forma periódica. Sin embargo, si de esa ganancia no se esta destinando un monto para la inversión, la situación de los que perciben ganancias no es muy diferente del 35.9% a los cuales sus gastos si superan a sus ingresos y lo cual no les permite tener la opción de invertir a futuro.
Destaca el 45.3% de los encuestados quienes expresan no ahorrar, para poder aspirar a salir de la carrera del hámster las personas dentro de ese porcentaje deberán cambiar sus hábitos económicos. Lamentablemente vivimos en una sociedad que insta al consumismo masivo, acá me gustarÃa dejar las palabras de Warren Buffet, el inversionista mas famoso del mundo :â€si gasta en cosas que no necesita, pronto se encontrará vendiendo las que si necesitaâ€.
Todos estos puntos resultan claves para poder obtener los fondos para poder iniciar un negocio y/o poder aspirar a una inversión. Si bien según la encuesta realizada el 79.7% obtiene ingresos de sus empleos, quiero dejar claro que tener el empleo no es el inconveniente, lo malo radica en tener una mentalidad de perpetuarse en ese empleo y no buscar las formas para dejar de depender de él y asà poder salir de la carrera del hámster.
Usted podrá pensar, no dependo de un trabajo para obtener dinero para invertir, podrÃa hacer un prestamos al banco. En los siguientes puntos abarcaremos ese pensamiento.
En lo personal esta es la pregunta que más me llamo la atención de toda la encuesta, eso debido a que considero que el activo mas preciado con el que contamos los seres humanos es nuestra mente. Al preguntar sobre las barreras que detienen a una persona para alcanzar riqueza económica, destacan tres:
Albert Einstein solÃa decir: “el nivel de pensamiento que se requiere para tomar conciencia de un problema no es el mismo que el que usted requiere para resolver dicho problema†Desde mi perspectiva todas estas otras causas son situaciones que difÃcilmente no nos ocurran a lo largo de nuestra vida, sin embargo, es decisión de cada uno si la convierte en una excusa o en un motivador para adoptar una mentalidad que te empuje hacia la libertad financiera o a salir de la carrera del hámster.
En conclusión, se puede decir que para salir de la carrera del hámster se deben establecer tres cosas:
Al inicio del artÃculo mencione que empecé a estudiar sobre educación financiera, sin embargo, nunca comente con cual libro habÃa empezado y me gustarÃa compartir que fue a través del excelente libro “El hombre más rico de babilonia†de George S. Clason (1926), te invito a que también lo leas si te ha interesado el tema que hemos abordado en este artÃculo. A partir de ahà te aseguro que empezaras a querer aprender más y más sobre él.
Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.
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En pleno siglo XXI hablar sobre la crisis de liderazgo organizacional en Nicaragua es casi normal para los profesionales. La falta de gestión o la incapacidad de evolucionar por parte de la mayorÃa de lÃderes actuales en las empresas, que aún aplican el modelo de trabajo diseñado por Frederick Taylor a finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, ha resultado en un incremento de la inconformidad o desgaste del ambiente laboral por parte de los colaboradores (muchas veces terminando en el sÃndrome Burnout).
Esto resulta ya incompatible con la cultura del liderazgo moderno, sin embargo, ¿Qué es ser un lÃder moderno? De los diferentes conceptos que he revisado, el que más me ha parecido para este artÃculo es el que Daniel Goleman ha definido en su articulo para Harvard Business Review (2017) “Leadership that gets results†donde expresa que el “liderazgo moderno es aquel que es capaz de poder mezclar los diferentes tipos de liderazgo y sacar lo mejor de ellos, es alguien coercitivo, democrático, afiliativo, visionario, timonel y coachâ€.
Dado que vivimos en la era de la información, conocer a través de medios como Internet la forma de gestión de liderazgo en organizaciones de paÃses más desarrollados se ha vuelto algo muy accesible y por tanto realizar comparativas entre los diferentes modelos de liderazgo aplicados exitosamente se vuelve en una obligación.
A través de este mismo medio (Internet) he realizado una encuesta relacionada al liderazgo organizacional en Nicaragua en diferentes comunidades de profesionales, la cual ha tenido una participación bastante equitativa en relación a los géneros (53% participación masculina por 47% de participación femenina) y que ha arrojado resultados bastante interesantes con respecto a la crisis del liderazgo organizacional en el paÃs.
Aplicando el pensamiento crÃtico (si quieres conocer más a detalle sobre este método te invito a ver mi artÃculo https://one7consulting.com/2019/08/14/el-pensamiento-critico-sus-5-pasos-y-como-te-ayudan-a-resolver-problemas/) abordaremos el análisis de los resultados de esta encuesta, iniciando en el reconocimiento del problema
Se ha consultado si las personas son felices con la cultura de trabajo actual en sus organizaciones y con un predominante 75% es llamativo reconocer que en las organizaciones 3 de cada 4 personas viven infelices con su ambiente laboral.
Sin embargo, ¿A qué se debe esa infelicidad por parte de los colaboradores?, y es en este punto donde entra el tema del liderazgo con el que se manejan las organizaciones hoy en Nicaragua.
El hecho que aún se utilice liderazgo tradicional (el jefe) es inversamente proporcional a la felicidad del equipo con el que trabaja. Recordemos la frase del chileno Rodrigo Rojas “La gente no renuncia a las empresas, renuncia a los malos jefesâ€, de forma que al preguntar sobre el trabajo con “jefes†nos permite encuadrar el problema
Un predominante 34% de los encuestados ha comentado que ha vivido todas las opciones relacionadas al trabajo con jefes que se le ha propuesto, deténgase un instante acá, e imagine por un momento (si ha tenido la fortuna de no vivir ninguno de los comportamientos sugeridos en esta pregunta de la encuesta, permÃtame felicitarlo) que todos los dÃas es sujeto de este comportamiento con una persona con la que comparte 8 horas o más, ¿Se sentirÃa feliz con su ambiente de trabajo? Estoy bastante seguro que no.
Ya conocemos el problema y ahora sabemos de dónde se viene originando, ahora veamos cuales pueden ser las consecuencias. Al preguntar si consideraban importante un buen liderazgo para el éxito del desarrollo de los proyectos, el 100% de los encuestados ha considerado “muy importanteâ€, dado que las implicaciones pueden ser las siguientes:
Todas estas consecuencias lo único que aportan es a que la organización se vuelva más débil y pierda competitividad.
Recordemos el inicio del artÃculo, donde también se expresaba un 25% de los encuestados que dice ser feliz con su cultura organizacional, es un porcentaje bajo, pero demuestra que no todo es malo, en algunas áreas hay personas que, si están aplicando un buen liderazgo, y eso ya es un buen punto de partida.
¿Qué cualidades tiene un buen lÃder?, cuando se consultaba por esto, las respuestas de los encuestados no dejan a nadie indiferente.
Con un 82% (en conjunto) los encuestados han trabajado con lÃderes que se preocupan por su opinión, les hace sentir importantes en el equipo, les mantiene informados, etc. Esto refleja que no todo se está haciendo mal actualmente y que la crisis de liderazgo puede ser superada en las organizaciones, adoptando estas caracterÃsticas de aquellas personas que se preocupan por el bienestar de sus equipos.
Una vez que ya hemos definido que una forma de poner fin a esta crisis de liderazgo es adoptando el comportamiento de aquellas personas que si son capaces de ejercer un buen liderazgo moderno y que han dejado atrás las practicas del liderazgo tradicional, era necesario preguntar, ¿Qué puede impedir el desarrollo de un buen liderazgo en Nicaragua?.
Con un 37% y un 35% la falta de actitud y la cultura representan los mayores obstáculos para poder ejercer un mejor liderazgo en las organizaciones, ¿Realmente estos dos factores no se pueden mejorar? Me parece que sÃ, y que el cambio que se puede generar al mejorar estas condiciones puede ser trascendental en el futuro de las organizaciones en Nicaragua.
No cabe duda que actualmente se vive una crisis de liderazgo, que la transición del liderazgo tradicional al liderazgo moderno se ha vuelto difÃcil, sin embargo, se debe estar claro que esto no corresponde a los tipos de generaciones (baby boomers, generación X, millenials, etc) sino, a factores relacionados a la actitud y a la cultura, debemos estar conscientes que, para que esta problemática mejore el EGO en las organizaciones debe quedar fuera de la ecuación.
Que las personas sean más felices en sus trabajos, que las organizaciones sean más productivas y los ambientes laborales sean más armónicos; está en manos de cuan dispuestos estemos a ejercer un cambio en nuestra forma de ejecutar el nuevo liderazgo organizacional.
Espero te haya gustado el artÃculo, siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia.
¡Saludos Cordiales!
Creditos a las publicaciones:
•Borghino, M (2017), El arte de hacer preguntas: el método socrático para triunfar en la vida y en los negocios, México distrito federal, Pinguin Random House Grupo Editorial, S.A. de C.V.
•Ruiz, M (2013),â€Gerente de Felicidad: la gente no renuncia a las empresas, renuncia a los malos jefesâ€, https://www.thegeniuschoice.com/2015/07/gerente-de-felicidad-la-gente-no-renuncia-a-las-empresas-renuncia-a-los-malos-jefes/,
•Goleman, D (2017), “Leadership That Gets Resultsâ€, https://www.hbsp.harvard.edu/product/10102-PDF-ENG?Ntt=&itemFindingMethod=Recommendation&recommendedBy=R1206D-PDF-ENG