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La EDT y 10 puntos que debes conocer para su creación efectiva en la Gestión de Proyectos.

by CalidadGestión de Proyectos

Hace un par de meses mientras brindaba una clase sobre gestión de recursos a un grupo de profesionales que han ocupado roles de directores de proyectos o han sido miembros de equipos de gestión durante los mismos, ocurrió una situación bastante particular, en un punto de la clase surgió el tema de la gestión del alcance de un proyecto y les hice una pregunta para mi esencial ¿Alguno de ustedes ha realizado una estructura de desglose de trabajo (EDT) en un proyecto?, en ese momento todos se miraron unos a otros y luego empezaron a recitar el concepto de EDT, sin embargo ninguno podía decir a ciencia cierta haber realizado una EDT en un proyecto real.

Sí el tema de EDT es algo nuevo para ti, déjame brindarte la definición según la Guia Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide) versión 6 “Una EDT es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos”.

Se lee como algo un poco confuso ¿no?, sin embargo, ¡no lo es!, la EDT es básicamente una imagen dentro de un diagrama (parece un organigrama funcional) de cada uno de los elementos que vas a construir en tu proyecto. Tal como lo refleja la siguiente imagen,

I. Ejemplo de EDT

Fuente de la imagen: https://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/01/31/edt-%E2%80%93-estructura-de-descomposicion-del-trabajo/

Esta forma gráfica es la que facilita la organización del trabajo en un proyecto, y la que hace posible la creación posterior de un cronograma, un presupuesto, informes de avances en el alcance, evaluación de solicitudes de cambio, entre otros; por lo tanto, desarrollar la habilidad de crear una excelente EDT no se debe tomar a la ligera si realmente se quiere ser un buen director de proyectos.

Quizás estés pensando que siempre has llevado proyectos sin la necesidad de construir una EDT, pues permitirme decirte (al igual que lo hice con mis estudiantes) que es bastante probable que hayas estado construyendo un proyecto “a ciegas” y que eso seguramente tuvo repercusiones en el éxito de este. Te invito a que te preguntes:

  • ¿He elaborado todo lo que tenía pensado desde el inicio?,
  • Si realizaste cambios en el alcance ¿Lleve algún control sobre estos?,
  • ¿Fue fácil la implementación de este cambio en el proyecto?
  • ¿Le pude explicar claramente como afectaba el cambio en el alcance al equipo del proyecto?

Todas las preguntas anteriores y muchas otras más son las que se dificultan de responder cuando no llevamos un alcance visual y ordenado a través de una EDT (y sin lugar a duda de su diccionario, que es el complemento perfecto).

La importancia del alcance en proyectos.

La gestión del alcance está marcada por aquello que debemos realizar durante el proyecto (no se trata de dar más, ni de dar menos, que sería corromper el alcance) y que es exactamente por lo que el cliente paga.

En 2018 el Project Management Institute (PMI) en su Pulse of the Profession, ya refleja la importancia de adoptar una correcta gestión de proyectos. Veamos el siguiente gráfico del estudio de PMI en los proyectos alrededor del mundo:

Fuente:https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf?sc_lang_temp=es-ES

Lo marcado en rojo refleja el impacto que tiene la creación de un buen alcance en la gestión del proyecto (algo que va directamente relacionado al nivel de madurez de la organización) y lo importante que resulta su correcta generación y control durante el proyecto mismo.

De 2016 a 2017 solo aplicando una mejor gestión de proyectos a nivel mundial se logró una reducción en las pérdidas de recursos de un 20% (en 2016 PMI estimó que se perdían 122 millones de dólares por cada 1 mil millones invertidos en proyectos, versus, 97 millones que se perdieron en 2017 por los mismos 1 mil millones), ahí vemos reflejado el valor de hacer las cosas correctamente.

Sin importar el entorno de gestión de proyectos que se desee implementar (predictivo, ágil, híbrido, etc.), es indudable que marcarnos una correcta gestión de alcance será primordial para aspirar a desarrollar proyectos exitosos, esto abarca, incluso si ya estamos pensando en PMTQ (coeficiente tecnológico de la gestión de proyectos), desarrollos de PMO (Oficinas para la gestión de proyectos), entre otras nuevas tendencias.

10 puntos que te ayudan a generar una mejor EDT.

Si producto de este artículo, te han surgido ganas de intentar crear una EDT para tu próximo proyecto corporativo o inclusive en un proyecto personal, permíteme felicitarte, puesto que te estás encaminando a ser un mejor director de proyectos en conjunto con tu equipo. Por lo tanto, fruto de mi experiencia a nivel profesional y de mi formación te brindo estos 10 puntos que seguro te van a ser de mucha ayuda:

  1. No escribas actividades, sino nombres: Esto lo que quiere decir es que en tu EDT no deben ir actividades o verbos, sino, deben ir sustantivos o nombres, dado que lo que debe reflejar son los productos o servicios que elaboraras en tu proyecto.
  2. No debes definir fases: Una EDT no tiene fases, la razón es simple, dado que las fases son unidades de tiempo y a cómo te mencione en el punto 1, acá solo reflejaras lo que has de obtener del proyecto (productos o servicios). Es importante decirte que esto no quiere decir que no puedes a ordenar tu EDT cronológicamente, lo que no debes poner son títulos como “Fase 1”.
  3. Jamás la debe escribir sólo el Director de Proyectos: Ser director de proyectos no es sinónimo de ser un “oráculo” de conocimiento y que las sabes todas. El alcance de los proyectos se define en conjunto y por lo tanto la construcción de la EDT es igual. La primera vez que hice una EDT, me encerré en mi oficina a crearla por mi cuenta, y fue un error grave que mi equipo me hizo ver cuando elaborábamos el cronograma (resultado es tiempo de reproceso que no es útil para nada).
  4. Toma en cuenta los requisitos de los interesados: Si bien el equipo del proyecto te ayudará a crear la EDT, no debes dejar a un lado a las personas que se beneficiarán con este. En este aspecto, pregunta y no dejes de preguntar, porque en la medida que logres obtener la mayor información de los interesados, estarás menos sujeto a constantes cambios en el alcance (no estoy diciendo que no habrá, sino, que probablemente sean menos).
  5. No debes confundirlo con un organigrama de funciones: Si, sé que la figura parece un organigrama, sin embargo, esto no debe confundirte, ya que es solo la forma, puesto que el contenido es distinto. Al igual que la EDT, en gestión de proyectos tradicionales te encontrarás con otras figuras similares como las estructuras de desglose de recursos, la estructura de desglose de riesgos, etc.
  6. Siempre utiliza un acta de constitución: La importancia que tiene el Acta de Constitución en tu EDT (y sobre todo en tu proyecto) es crítica, ¿por qué? es en el acta donde tienes los objetivos y los entregables a gran nivel de tu proyecto, en otras palabras, ahí dice que es lo que esperan las personas obtener de ese esfuerzo temporal (si no estás familiarizado con la elaboración de actas de constitución, te sugiero considerablemente que empieces a hacerlo) y que debe estar reflejado en la EDT.
  7. Reconoce tus entregables internos y externos: Este punto es bien importante que lo logres reconocer, debido a que los proyectos tienen entregables tanto a nivel interno como externo. Los externos son los que le entregas al cliente (en construcción puede ser la obra gris, en informática una aplicación de algún sistema o proyectos de gestión empresarial, puede ser una política o un plan), sin embargo, lo más relevante aquí es que identifiques los entregables internos, con estos me refiero a los que te ayudarán a crear los externos, ¿Cuáles son estos? el mejor ejemplo es tu “plan de proyecto”, debes dedicar recursos a la generación del plan y muchas veces esto es olvidado en los proyectos (esto termina afectando a tu cronograma y también tu gestión de riesgos).
  8. Revisa el control de la configuración: No debes de ver esta parte como algo complicado, porque no lo es, lo que quiere decir es que debes mantener en todo momento a tu equipo de proyecto actualizado con respecto a modificaciones que pueda sufrir tu EDT (y básicamente cualquier documento de tu plan de proyecto), para eso no hay un medio en específico, debes tratar de encontrar el medio más sencillo y entendible. A mí en lo personal me ha funcionado mucho usar archivos compartidos en “drive” con mis equipos.
  9. El punto más bajo de la EDT no debe superar las 80 horas de trabajo: ¿Te recuerdas del ejemplo de casa al inicio del artículo? Si no lo haces, por favor vuelve ahí y nota el nivel más bajo. A los sustantivos en ese punto se le llama “paquetes de trabajo” y la elaboración de estos no debe durar más de 80 horas (es importante marcar que esta no es una regla escrita en piedra, sino, una sugerencia) de manera que, si tu paquete de trabajo estimas que tendrá una duración de más de 80 horas, siempre sugiero que es mejor dividirlo en 2 o más paquetes para ese entregable, y de esa forma puedas establecer un proceso más ordenado.
  10. La EDT es un documento vivo: No cometas el error de crear tu EDT y luego dejarla almacenada con tu plan de proyecto, consúltala constantemente junto a tu equipo de proyecto de forma que puedas reconocer en cualquier momento qué es exactamente lo que estás construyendo, y por verificar si tu proyecto no se ha salido de la línea de alcance que habías trazado.

Si bien, al igual que estos 10 puntos, es bastante probable que existan otros que apoyan a la creación de la EDT y su funcionamiento, me ha parecido que estos pueden ser los principales para que puedas empezar o mejorar en tu creación de EDT y de esa forma cuando algún colega o profesor te pregunte ¿Alguno de ustedes ha realizado una estructura de desglose de trabajo (EDT) en un proyecto? puedas responder con toda propiedad que SI.

Anímate y pon en práctica todo el conocimiento aprendido de este artículo, y convierte en un mejor director de proyectos. La decisión es siempre tuya.

Siempre es un gusto para mi poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este artículo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!

Créditos a las publicaciones de:

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El rol de la Inteligencia Emocional en la Gestión de Proyectos.

by Negocios

Es lunes a las 8:30 a.m., Gabriela una directora de proyectos está reunida con su equipo haciendo un seguimiento de los avances de este, cuando realiza una consulta sobre el alcance de los riesgos, y Joaquín, uno de los miembros le comenta que se han materializado riesgos que no tenían identificados en el registro de riesgos y se estima que las consecuencias inevitables de estos a gran escala causarán retrasos y costos adicionales en el proyecto. Gabriela debe reunirse en 30 minutos con el sponsor, el cual también ha invitado al cliente para presumirle lo bien que iba ese proyecto. Gabriela se levanta de la mesa y en un arrebato de molestia recrimina con fuerza a su equipo de ¿cómo ella se presentará en la nueva reunión con el sponsor brindando esas noticias delante del cliente?, a lo cual, su equipo reacciona de diferentes maneras (algunos en silencio, otros le devuelven la recriminación, otros actúan indiferentes, otros solo beben su café, etc.). Gabriela se sale de la sala y se dirige donde el sponsor, le cuenta lo que ocurre y el sponsor le recrimina que todo es su culpa y que él no le dará esa noticia al cliente y le pide que debe mentir y decir que todo está bien, pero que debe buscar la forma en que el proyecto no se retrase y no cueste más… Gabriela se pone en pie y le argumenta al sponsor y entonces…

Es un relato interesante el anterior ¿verdad?, ¿Te sientes identificado con él? Lo que has leído es un relato cargado de emociones en un ambiente de gestión de proyectos, es en situaciones como esa donde entra una habilidad blanda tan de moda en estos tiempos como es la inteligencia emocional (IE).

Sin embargo, para poder entender realmente el rol de la inteligencia emocional se deben dejar claros un conjunto de puntos que iremos abordando en este artículo.

El concepto de inteligencia emocional desde mi percepción, ya se venía iniciando con la corriente del estoicismo, una filosofía que aborda en sí el manejo inteligente de las emociones, no ocultándolas, sino, aprendiendo a lidiar con ellas, a como lo expresa Massimo Pigliucci (2017), en su libro “Cómo ser un estoico”en el cual cita: “en realidad, el estoicismo no se centra en suprimir u ocultar las emociones; más bien se trata de reconocer nuestras emociones, reflexionar sobre lo que las provoca y redirigirlas para nuestro propio bien”.

Una teoría muy válida y de gran utilidad a nivel personal, pero se requería un paso más que apoyara el manejo de las emociones en el entorno de trabajos, proyectos y en la vida cotidiana, es ahí donde empieza a tomar forma ese concepto que conocemos como inteligencia emocional.

Pero ¿Qué es la inteligencia emocional?, es inevitable tomar el concepto de uno de sus mayores exponentes, como lo es Daniel Goleman, el cual en su best seller “Inteligencia Emocional” (1985) ya definía esta como “Es el vínculo entre los sentimientos, el carácter y los impulsos morales. Es decir, la forma como manejamos las habilidades como el autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad de auto motivación”.

Si bien el concepto anterior ha ido también evolucionando con el paso del tiempo y la adopción de la inteligencia emocional en el entorno personal y profesional, es hasta en tiempos recientes que está tomando fuerza dentro de la gestión de proyectos (sin importar si hablamos de entornos tradicionales, ágiles o híbridos), y cada vez esta habilidad blanda resulta de mayor importancia para los directores de proyectos.

El PMBOK (Project Management Body of knowledge) versión 6, el cual es un guía de referencia mundial en la gestión de proyectos bajo el estándar promovido por el PMI (Project Management Institute) a penas menciona el término “inteligencia emocional” en 7 ocasiones en un libro que consta de aproximadamente 793 páginas, en contraste con el término “costo” que aparece aproximadamente 1153 veces en el libro, sin duda alguna una de las razones por la cual, en la historia del inicio de este articulo las causas de conflicto emocional era atribuidas a temas de costos y tiempos, y no a la gestión de las personas.

Ese enfoque más orientado al costo, tiempo o alcance que aparece en el PMBOK V6 es algo que sin duda alguna el PMI ya trabaja para mejorar en la siguiente versión de su libro guía insignia (ya su nuevo Exam Content Outline así lo refleja, dándole un 42% de valor en su examen de certificación PMP a la gestión de las personas), dado que la experiencia dice que estas variables son el resultado de una correcta gestión de los recursos humanos (a todos los niveles) y de la inteligencia emocional de los equipos.

Evolución de la Inteligencia Emocional y las inteligencias múltiples

Si bien hemos abordado el concepto de inteligencia emocional y su origen desde el pensamiento estoico, es necesario para poder ver su impacto en la gestión de proyectos mencionar cuales son las bases evolutivas de esta habilidad, es decir, cómo funciona en nuestro cerebro.

Para lo anterior es necesario citar al escritor José María Acosta (2013), en su libro “PNL (Programación Neurolingüística) e inteligencia emocional” el cual expone:

“Funcionamos, en definitiva, como si tuviéramos tres cerebros en uno, especializados y reteniendo cada uno las tres funciones que fueron desarrollando en la evolución. Ése es uno de los «descubrimientos» que facilita la inteligencia emocional: que las tres funciones son importantes y que cada cerebro puede tomar la delantera según la situación. El más sencillo es, sin embargo, el más rápido”.

¿A qué hacía referencia con los 3 cerebros en 1? Veamos el siguiente cuadro:

Si en esta parte te estás preguntando ¿Qué relación tiene esto de los 3 cerebros con la inteligencia emocional y la gestión de proyectos? Déjeme decirle que tiene relación y mucha, dado que, el escenario descrito con la directora de proyectos Gabriela es un juego de emociones que ocurre normalmente en proyectos y donde se puede ver reflejado la interacción de los 3 cerebros. El flujo emocional en nuestra cabeza ocurre como lo refleja la siguiente figura:

I.  Diagrama de flujo del proceso cerebral para la toma de decisiones en eventos.

Lo que debe estar claro es que muchas veces forzamos la toma de decisiones con eventos que no nos han parecido placenteros y es donde las decisiones se basan más en emociones que en razonamientos lógicos. El caso más claro es el que algunos psicólogos suelen denominar como el “secuestro emocional” que sugiere ese momento en el cual el cerebro cortical no alcanza a formar parte de nuestras decisiones y todo el proceso queda entre nuestro cerebro rinencéfalo y el cerebro límbico a través de la amígdala, esto corresponde a situaciones como las descritas con Gabriela, donde predominó en el grupo, en su líder y con el mismo sponsor sentimientos de enojo, reproche, decepción, entre otros.

Es en ese escenario en el cual es muy importante el uso de la inteligencia emocional como ese balance entre la razón y la emoción, es decir, brindar inteligencia a la emoción y dotar de conciencia a los sentimientos.

Un punto muy importante que para Gabriela como directora de proyectos es esencial al momento que está formando el equipo de gestión de proyectos y así poder evitar en lo mayormente posible conflictos emocionales, es que cada grupo posee características muy particulares y que no se pueden formar a la ligera. Una variante que poco se toma en cuenta es el criterio de inteligencias múltiples de Howard Gardner (2001) en su libro “Estructuras de la mente: la teoría de las inteligencias múltiples”donde exponía que no se puede juzgar a un ser humano solo por su cociente intelectual (CI), que existen un espectro más amplio de inteligencias a valorar como se refleja en la siguiente imagen:

II. Figura con inteligencias múltiples.

Si bien en la imagen anterior vemos reflejados 7 tipos de inteligencias, hoy el espectro se ha ampliado muchísimo más.

Las inteligencias 1 y 2 corresponden a la base del Cociente intelectual desarrollado por Alfred Binet a inicios del siglo XX y las inteligencias 6 y 7 corresponden las bases de la inteligencia emocional.

Es equívoco mantener un criterio de creación de equipo de proyectos basados solo en el CI, es decir, personas con grandes habilidades numéricas, lógicas o expresivas; que realicen con facilidad cálculos de costos, cronogramas o diseños de alcance, etc., el equipo debe ser más diversificado y capacitado en las inteligencias 6 y 7.

Las preguntas que como directores de proyectos debemos hacernos son:

  1. ¿Realmente tomamos en cuenta todos estos aspectos en la formación de nuestros equipos?
  2. ¿Realmente está cada recurso en donde debería estar para poder desarrollar sus mejores capacidades?

Si responder estas preguntas resulta complejo, es muy probable que tengamos mayores inconvenientes con la gestión del equipo durante la planificación y ejecución del proyecto.

Conocimiento y uso de la inteligencia emocional en la gestión de proyectos.

Se ha destacado la evolución de la IE y la importancia de las inteligencias múltiples, pero resultaba indispensable poder analizar cuán presente esta la IE en el rubro de proyectos.

Para realizar esto, hemos realizado un estudio a 67 personas (ha existido una participación bastante equitativa con un 46.27% de mujeres y un 53.73% de hombres) involucradas directa e indirectamente en la gestión de proyectos.

  1. ¿Conozco en qué consiste la inteligencia emocional?

Cuando preguntamos si conocían en qué consiste la IE, con un 64.18% respondía que, sí conocía bien el concepto, esto en gran parte resulta interesante, puesto que el término IE no es parte aún del proceso formativo en la educación básica y para poder llegar a conocerlo bien se debe acudir a auto estudio o a programas especializados.

Sin embargo, una cosa es conocerlo el concepto y otra muy diferente es aplicarlo.

Esto nos llevó a la siguiente pregunta.

2. Â¿Cómo afecta tu desempeño laboral las diferentes situaciones del día a día?

Si bien las respuestas sobre la aplicación de IE resulta más equilibrada con respecto al conocimiento del concepto, es notable el 34.33% que manifiesta sentirse bajo un estado de estrés con las situaciones del día a día en proyectos.

El solo leer la palabra estrés es muy llamativo (el estrés posee en sí dos etapas, la positiva llamada Eustres y la negativa llamada Distrés), y para todo el que ha estado involucrado en el mundo de proyectos sabe que es inevitable experimentar este estado en algún punto.

Mantenerse en un estado de distrés por largo periodos de tiempo puede resultar en grandes afectaciones para la salud, por lo tanto, debemos trabajar para poder disminuir esos largos periodos a través de un mejor uso de las emociones en los proyectos.

3. Â¿Qué aspectos considera más importantes para desarrollar IE?

Cuando preguntamos por los aspectos más importantes para desarrollar IE, con una suma del 79.10% los aspectos como saber preguntar/escuchar, tener auto control y tener auto conocimiento resultan los más sobresalientes.

Esto es un dato alentador, puesto que estos 3 aspectos se encuentran dentro de las capacidades de la IE. Estas capacidades son las siguientes:

  • Autoconciencia (inteligencia intrapersonal)
  • Autogestión (inteligencia interpersonal)
  • Conciencia social (empatía o descubrimiento de los sentimientos de los demás para lo cual es esencial saber escuchar).
  • Gestión social (el manejo eficiente de las relaciones con los demás, es en esta capacidad donde entra el liderazgo de los grupos de trabajo)

Deténgase aquí por un momento, y vuelva a leer el relato del inicio y analice sí han estado presente estas capacidades en la directora del proyecto, el equipo y el sponsor. Es evidente que no, y eso ha contribuido a las situaciones de tensión entre el grupo.

Conocer todas las técnicas de resolución de conflictos solo nos vuelve directores de proyectos reactivos, ya que sabemos cómo actuar una vez ya se dio la situación de conflicto en el proyecto.

Surge la pregunta entonces, ¿Cómo nos volvemos directores de proyectos preventivos a los conflictos con nuestros grupos?

Es momento de desaprender-reaprender.

Como marcábamos al inicio del artículo, nuestra formación como directores de proyectos aún está orientada principalmente a cronogramas, presupuestos, alcances, riesgos, etc. Sin embargo, las habilidades blandas como IE cada vez toman más fuerza en los diferentes entornos de gestión de proyectos.

En algún momento mientras daba clases de gestión de proyectos, un alumno me preguntó ¿Es entonces el director de proyectos un psicólogo?, si bien el objeto de todo proyecto es alcanzar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los parámetros inicialmente planteados (alcance-cronograma-costo), estos son solo un resultado de la correcta gestión del equipo y del mismo director del proyecto.

Dado que los entornos ágiles destacan por el manejo de equipos “auto gestionados” esto no quita que sea igual de prioritario el desarrollo de las capacidades de IE en estos equipos para alcanzar los resultados del proyecto, la auto motivación de estos equipos también es parte de la IE.

El proceso de desaprender y reaprender consiste en valorar lo que hoy conocemos y adecuarnos a lo que realmente necesitamos como directores de proyectos. Dos métodos que hoy destacan son:

  • Mindfulness: explicado de manera muy veraz por Susan Kaiser Greenland (2018) en su libro “Juegos Mindfulness” nos refleja cómo los 5 principios que rodean el estado de “concentración” aportan eficazmente a la toma de decisiones en situaciones de alta carga emocional:
  • Programación Neurolingüística (PNL): desde que en 1967 el profesor de UCLA Albert Mehrabian presentó su estudio sobre cómo percibimos los mensajes (7% a través de las palabras, 38% el tono de la voz, y el 55% el lenguaje corporal) la capacidad de llevar a cabo comunicaciones efectivas se volvió un arte. Los directores de proyectos en promedio pasan 90% del tiempo del proyecto comunicando, y es ahí donde entra la PNL. El autor Steve Allen (2015), en su libro “39 técnicas de PNL para reprogramar su cerebro” cita: “Recuerde que todo comportamiento humano es el resultado del estado en que nos hallamos, y nuestros estados los crean las situaciones internas y las de nuestro alrededor”

Es una obligación como directores de proyectos empezar a adoptar mejores formas que apoyen a correcto manejo de las emociones.

Hablamos de emociones, pero ¿Qué pasó con el corazón?

No les resulta interesante que a lo largo de este articulo donde hemos expuesto sobre las emociones, en ningún punto se ha mencionado al corazón, ese órgano al que desde pequeños nos enseñan como sinónimo de emociones.

Sin embargo, como destaca el científico argentino Luciano Sposato, en su charla TEDx Rio de la plata (2015) “Secretos de la relación corazón-cerebro”existe una pequeña parte en nuestro cerebro llamada ínsula, la cual está conectada directamente con nuestro corazón y es mediante esa relación (conexión neuronas-neuronas, porque el corazón también tiene neuronas) por la cual percibimos esas sensaciones sobre eventos a las cuales les llamamos “Corazonadas”.

Esto solo quiere decir, que también nuestro corazón está involucrado en la toma de decisiones emocionales, debido a los constantes mensajes que recibe del cerebro.

Conclusiones

Sin duda alguna hemos abordado un sin número de aspectos de la IE durante este artículo, su rol en la dirección de proyectos se hace cada vez más importante. Resulta muy necesario que los directores de proyectos se adentren en el manejo emocional de sus equipos y de ellos mismos y dejen atrás comportamientos como si padeciesen de Alexitimia (incapacidad de expresar sentimientos propios).

Si te preguntas ¿Cómo termina la historia de Gabriela?, déjame decirte que el final lo pones tú, dado que Gabriela puede ser cualquiera de nosotros, ya que no estamos exentos de vivir ese tipo de situaciones. Ahora que conoces un poco más sobre IE, déjame preguntarte, ¿Qué decisión tomarías en el lugar de Gabriela?.

Siempre es un gusto para mí poder compartir un poco de conocimiento y experiencia. Espero este articulo haya sido de tu agrado.

¡Saludos Cordiales!

Créditos a las publicaciones de:

  • Acosta, J (2013) “PNL (Programación Neurolingüística) e Inteligencia Emocional”, Madrid, Amat Editorial.
  • Goleman, D (1985) “Inteligencia Emocional”.
  • Pigliucci, M (2017), “Cómo ser un estoico”, Editorial Ariel.
  • Project Management Instituto, Inc, “La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía PMBOK) sexta edición”, USA, Project Management Instituto, Inc, editor.
  • Greenland, S (2018), “Juegos de Mindfulfess”, Madrid, Gaia Ediciones.
  • Allen, S (2015), “39 técnicas de PNL”, CreatSpace.
  • Gardner, H (2001), “Estructuras de la mente: la teoría de las inteligencias múltiples”, Colombia, Sexta reimpresión (FCE, Colombia.
  • Sposato, L (2015), “Secretos de la relación corazón-cerebro”, TEDx Rio de la plata  https://amara.org/ro/videos/WxVZaIQ0vhO4/es/1161087/